身着藏青色修身西服，步履敏捷迅速。

这是康佳集团新任总裁周彬给第一财经记者的第一印象。由于下午还要出席一个与湖南移动合作的签约仪式，午餐刚结束的周彬拉着行李箱直接在茶餐厅一角坐下，便与记者聊了起来。

这位今年竞聘上岗的康佳“70后”高管，对于自己的施政纲领非常明确：“对内变革，对外扩张。”在记者采访过程中，周彬多次提到“康佳未来不只是彩电企业”，这也透露出其改变康佳的决心与野心。

变革机制激活康佳

康佳曾是在国内市场最早打败洋品牌的中国彩电企业，不过近年一直受困于机制，在快速变快的市场中，反应迟缓，增长乏力。2015年，中小股东联手推动康佳换帅，但空降的高管却缺乏行业经验，反而带来管理层和经营的动荡。

此事对康佳大股东华侨城触动很深，借国企混合所有制改革的东风，首次在康佳进行高管团队的公开竞聘。今年3月，以周彬为首的康佳新一届高管团队，在竞聘中脱颖而出。

“回想2015年发生的事情，这件事情对康佳影响很大。现在反思这件事，对康佳不一定是坏事，一是发现了我们的不足之处，二是也发现了我们的价值所在，康佳是有非常大价值和潜力的企业。”周彬说。

他坦言:“我们发展的步伐慢了。我们相比自己虽然有进步，但是放到大环境、甚至与同行比，我们的速度慢了。机制的突破，已经是迫在眉睫，毕竟彩电是充分竞争的行业。”

所以，从2016年开始，康佳尝试机制突破，大股东华侨城集团给予了很大支持。目前，手机业务、小家电业务、机顶盒业务的改制已经完成;白色家电业务、互联网运营业务的改制方案已经获批，正在推进落实。

彩电业务改制，今年4月走出了第一步，组织架构作了大调整。周彬透露，这次调整有两个目标:一是改革的第一步，为将来员工持股或者引入民企参股，从组织上给予保证;二是把外销、内销、制造、研发、商显业务进行整合，部门之间的“部门墙”打破，效率大幅提升，决策流程也扁平化，以集团军作战的模式来应对变化。

今年年内，康佳希望完成大彩电业务改制的方案，争取今年年底、明年初实施。一旦彩电业务完成改革，康佳所有业务都将完成机制改革。

不仅机制变，思想也要变。作为2001年进入康佳的“年轻的老康佳”，周彬直言康佳这些年发展相对缓慢的原因，主要是思想还不够解放。

今年康佳从竞聘中产生的新管理团队，大都是“70后”，年轻而有锐气。周彬生于1979年12月，在康佳多媒体事业部、康佳集团品牌管理中心、康佳营运管理中心历练多年。他的团队中，多数成长于康佳，也有两位是来自于外部——来自广电领域的杨波和来自金融领域的孙清岩均出任了康佳集团的副总裁，他们分别负责内容产业和投资业务。

“我们刘凤喜董事长对新高管团队充满了信心，认为这是一支想干能干的队伍。确实，这也是一支年轻的团队，有激情，思想解放，有担当，对将来充满信心、朝气蓬勃。”周彬如此评价自己的“队友”。“现在康佳整个核心管理队伍，不只高管，都非常团结、非常想干事。这支核心管理队伍是康佳的财富，在市场经历过无数场胜仗。这支队伍也非常渴望证明自己，去赢取属于自己的荣誉。所以，在康佳，大家现在走路比以前快，吃饭时间比以前短，下班比以前晚，加班比以前多。”

彩电业务提量增效

彩电是康佳的企业根基、品牌支撑，如何让康佳彩电业务稳中求进是重中之重。今年，康佳彩电业务在组织架构、机制改革、生产基地产能利用等方面都将有新的变革举措。

周彬透露，首先是组织变革，精简机构，降低成本。4月21日，康佳成立了多媒体产业本部，由有丰富外销经验的常东任总裁(他还兼任康佳集团董事局主席助理)，吕剑任常务副总裁，把康佳彩电的研发、供应链、营销、售后等资源全部整合在一起。这样，机构不再像以前那样臃肿。如，原先海外、内销、生产基地均有采购，现在统一采购。又如，同一款产品以前可能几个部门都做，现在统一协调。

其次是专业制造，产能梳理，提高效率。目前，康佳有三大制造基地，分别在广东东莞、安徽滁州、江苏昆山。目前产能过剩，因此制造基地会重组，利益与员工共享，引入员工持股和社会化资本，提高效率、降低成本，激发活力。同时，安徽滁州基地投入2亿元进行智能制造的升级，已有两条生产线完成升级。此外，尝试生产线承包，效果也很明显。

制造板块重组，质量是一条红线。周彬说，康佳的质量体系单设，不是由基地管，集团、业务单元都设有质量管理部门，实行矩阵式管理，产品质量是不可越的雷池，一票否决。

营销方面，一是电商渠道增长非常明显，一季度康佳电视线上销售增长了大约40%，所以会继续加强电商渠道建设;二是大力提升县乡市场的销售网络质量;三是多品牌运营，康佳的子品牌KKTV已是知名的互联网电视品牌，但不会牺牲利润来换份额;四是大力改善产品结构，55英寸以上大尺寸电视在销售结构中的占比已远超50%。

这样，销量起来，成本下去，毛利率提升，康佳彩电业务将有望扩大规模、提升效益和市场占有率。“今年我们会加大研发投入，非常大的投入。”周彬说。

对外扩张建智能生态

大股东华侨城段先念总经理今年提出要“共享、突破、落地”，实现华侨城跨越式发展。这对康佳也是一次机遇。“康佳的确需要一次新的大跨越，不是一年增长10%，而是需要两三年复合增长40-50%以上。所以，我希望两三年内，社会、媒体、核心伙伴，能看到我们跨越式发展。”

周彬雄心勃勃。他说，“去年，我们营收200亿，净利润不到1亿。今年，我们规模和利润都要实现大幅度的增长。在两三年内，实现我们的跨越，践行华侨城大跨越式发展的承诺。对这个，康佳的体系、康佳的队伍，我们有信心。”

以往，康佳相对比较封闭。4月27日，康佳集团与湖南移动签订战略合作协议，这意味着康佳今后将以更加开放的姿态，与外界进行合作，来把握家庭互联网时代的商机。

这次跟湖南移动合作，重在构建智慧家庭。周彬说，智慧家庭是一个抓手，更多是异业联盟、异业融合的一种尝试。现在无论“互联网+”还是“+互联网”，行业之间已经无边界，所以“我们必须走出去”。

移动公司是中国最大的通讯运营商，康佳与它在渠道上合作，双方营销资源共享。用户也可以融合。周彬认为，智能电视企业不只是硬件厂家，在往平台企业转变。康佳累计有1700万个智能电视终端，每年还会增加500万个左右的终端，每个终端覆盖2-3人，因此康佳已具备平台型公司的基础。移动公司也有海量用户，双方用户资源也可以共享。

“渠道、用户、内容、品牌，我们都可以尝试合作。这次智慧家庭的合作，只是一个开端，将来我们的合作空间还很大。”周彬透露，今后康佳在全国其它地区与中国移动也将展开类似合作，目前康佳与中国移动旗下做数字内容的咪咕文化已有深入合作。

与移动合作，主要是异业联盟，下一步康佳还要积极地进行对外扩张。周彬透露，康佳对外扩张，有三种模式：一是基于海量用户的价值挖掘，把电视互联网运营业务做大做强;二是基于产业链纵向布局，康佳酝酿发展供应链金融业务;三是进入战略新兴行业，通过资本力量、央企背景、上市公司平台，整合资源，进入新领域，如新材料、环保、文化、大健康、教育等领域都可以去尝试。

将来的康佳，将是“硬件+软件”、“用户+终端”、“投控+金融”，围绕家庭互联网形成生态体系。周彬竞聘上岗的任期是三年，他希望让康佳进入快速发展的上升通道。

来源: 第一财经  作者：王珍