李三保指着厂区内一块正在布置的露天场地说：明天这里办年会，1万人。不远处，巨大舞台的对面是整整齐齐的一大片椅子，前面十几个方阵是纯红色，后面几个方阵是纯蓝色，是那种没有靠背的塑料凳，坐着的人应该需要蜷着腿笔直端坐。

这里是金立手机在广东东莞的一个超大型厂区，被誉为亚洲最大的单体智能终端制造基地。300多亩投资23亿资金建设的工厂里，24小时运转着50多条单价过千万的生产线，1万多名来自全国各地和海外的年轻男孩女孩正在靠标准化劳动拼搏他们的人生。

李三保就是这里的总指挥，这里的一切就是他理解的中国制造。

他追随接近20年的刘立荣老称他是——金立第一福将，并委以金立集团执行副总裁的重任负责生产。用公司一位老员工的话说：李总如果生病了，刘老板是没有心情打高尔夫的，带领1万人的工厂拼杀在全球智能手机制造最前沿，其压力和挑战难以言表。更何况，几乎拥有相同产品和渠道基因的OPPO和vivo在2015年和2016年的后来居上，给了所有金立人很强的压迫感。

从外部环境看，竞争在升级。2017年智能手机的竞争注定超越2016年的激烈程度。国际知名研究机构CounterPoint发布了一份2016年智能手机市场调研报告显示，2016年，华为、OPPO、vivo、金立、小米5家国产手机厂商的出货量，占据了中国智能手机市场的58%。这也说明至少在中国本土市场，国产手机厂商已经取得了压倒性的优势。其中，金立以56%的增速，挤进了增速排行榜前列，2016年全球销售4600万台。

从智能手机行业竞争的角度看，金立的地位很特别，向前都是强敌，向后就是深渊。前面是华为大手笔的技术投资和引领，这让同样技术和精工制造驱动的金立需要在技术创新上“硬碰硬”的拿出干货；两侧是OPPO和vivo这两家和金立同样出自“小霸王系”的兄弟厂商的步步紧逼，虽然当初刘也是小霸王的核心干将，但现实是：同样的战术打法，OV从金立传统优势区域的三四五线渠道抢去不少市场份额。

一位手机行业分析师这样评价国产手机企业：华为用竞争之道，是基于竞争力的战略进化；OV用突袭之道，基于爆发式增长的凶悍打法；金立是典型的生存之道，基于市场的灵活应对。金立董事长刘立荣自我评价是：过去15年，金立从来没有站立过行业顶峰，没有过飞跃发展，但一直在稳定前进，往上爬，像只龟，比兔子慢，但会一步步前进。

与此同时，大起大落的小米、全线收缩的联想、现金流吃紧的乐视、销声匿迹的魅族，以及渐渐远离人们视线的中兴和酷派，甚至惨痛跌倒爬起来的诺基亚和夏普，他们在竞争中基本都处于下降通道，和OV基因相同且一直稳健“爬升”的金立能否成为2017年的黑马？这是一个有意思的问题。。

局至中盘，每一个落子都是和对手之间你死我活的决战，后发者如何赶超？如何逆转？本文将从后发者的角度，以金立挑战OV的战略思考为主线，探讨商战中的竞争赶超之道。

追赶者的视野

实际上，把金立定义为“追赶者”，在金立内部有一部分老员工是不同意的。他们认为，过去专注手机的15年里，大部分时间他们都是领先于OPPO和vivo的，与其说是“追赶”，不如说是“收复失地”。这个说法听起来倔强，但也是有理由的。金立的确是一家有故事的公司。

很多人了解金立是从“山寨手机”时代开始的。

那个时候的深圳，华强北前前后后的写字楼，几乎都是手机公司。“一栋很普通的写字楼房，里面可能有200个手机品牌，几乎满楼都是做手机的。”一位老金立人回忆那段历史至今还历历在目。

不过他对那段时光的回忆往往伴随着苦闷——“我们在山寨手机时代崛起，2005-2009年我们重金聘请刘德华代言，金立的市场份额仅次于诺基亚和三星居第三位。我们一台贴牌的山寨机都没有做过，仅仅是因为我们同在深圳，在那个时代崛起，所以被消费者情不自禁的贴上了山寨机的标签。”一声叹息。在他看来，金立才是中国手机第一次全面挑战进口品牌的吃螃蟹者。

也就是说——金立不仅仅不是山寨机厂商，由于在那个时代巨大的出货量，反而是山寨竞争的终结者，某种程度上也是中国制造的“民族英雄”。

跟随他的描述仔细研究这家被称为“中国智能手机活化石”的公司，确实不乏亮点：

其一，金立是一家国际化程度很高的公司，一直在国际市场和三星、苹果等强敌拼杀。2010年，金立就成立了海外事业部。在印度市场，金立最早在2012年开始就搭建了完整的销售体系，目前金立在印度已经有1万名员工，大部分是本地人。金立是印度最知名的板球联赛冠军球队KKR的主赞助商，曾在印度市场销售排名第一。其海外市场的进取心和成绩大大超出了普通人的认知。

探究起来，为了避免和巨头之间正面碰撞，金立的国际化战略叫做“中央开花”，这是围棋格言“中央开花三十目”的简称，意思是——在布局阶段，中央提子的价值很大。提子时，盘面子数越少，则对今后的影响就越大。“三十目”是形容提子后所产生的巨大威力。由此，在南亚市场，以印度为中心辐射巴基斯坦、孟加拉、尼泊尔、斯里兰卡等国家；在尼日利亚为中心的非洲市场，辐射整个非洲；在以埃及为中心的北非市场，辐射中东；另一个是以哈萨克斯坦为中心的中亚市场，辐射一带一路的内陆国家。2014年，金立在印度市场的出货量达到了400万台，在销售额上领先于其他国内品牌；2016年6月，金立在印度市场占据了中国品牌销量第一的位置。

其二，金立是高通和三星重点支持厂家。“合作是金立获取竞争力的最核心保障”，在刘立荣的逻辑里，消费电子的全行业生态，实际上是若干大型基础厂商联合塑造的竞争格局。表面上看华为这样的手机巨头在主导行业的趋势，而实际上，隐藏在手机厂商背后的高通提供者大部分的升级CPU，这和PC时代的英特尔一样；谷歌奠定了操作系统Android的基础，手机厂商除了苹果之外都在优化安卓，这里面底层可拓展的空间也非常有限；而三星集团对显示屏、内存几乎处于垄断地位，唯一能和三星竞争的LG等日韩品牌也完全不被中国公司控制。智能手机核心基础元器件离不开处理器、显示屏和触控模组、前后摄像头、内存、闪存和指纹识别模块，这几乎占据了BOM成本的70%。而这些核心基础元器件的高端产品，几乎全部依赖进口。

所以，金立这个“老江湖”非常清楚坚定的维护好和这些厂商的合作关系，合纵连横的通过生态的合作力量构建自己的防御阵地。比如，高通与MTK部分芯片的POP工艺就是在金立工业园实施的，金立制造水平赢得了芯片巨头的青睐。2017年曲面屏三星只供货金立和OV，而5.7寸最大屏只供货金立，三星对金立的承诺是最多提供100万片。而三星对于高端屏幕提供的顺序和目前市场上的竞争格局是差异化的，直白的说，不排除三星通过领先基础配件供货来激发中国手机厂商此消彼长的竞争，进而达到最大化自身利益和维护三星电子手机业务的“一箭双雕”。高通和三星等产业链巨头都在通过不同形式给予金立独特排他的支持，这不得不说是智能手机市场竞争的一个重要变量。

事实也是如此，手机行业看起来唱戏的都是大公司大品牌，但是前端打仗的是代理商和渠道，甚至促销员；后面推动研发和产业链进步的是国际巨头，是材料和元器件供应商；而手机里面装的内容也都是通过应用商店获取的第三方合作。手机厂商的战略区间实际上和PC类似，是一个大现金流的盒子的生意。

从金立对生态合作的观点上看，产业链塑造竞争，用户需求推动竞争和推动升级，金立把这个战略定义为“全生态+被驱动”，暗含着真诚合作的意味，正是由于看到了整个生态的整合推动力。

第三点，金立对消费电子兴亡周期律有深刻认识。也就是说，金立认为消费电子厂家实力的此消彼长具备一定的周期性。

2011年运营商主导的中国智能手机市场爆发开始，期间陆续出现小米主导的线上渠道爆发时期，以及2014年开始的4G换机大潮，以及2016年开始的三线以下市场线下换机大潮。可以看到，几乎每隔三年左右的时间，中国手机市场都会完成周期性轮换。从这个角度上看，智能手机具备明显的竞争周期，手机厂商的能力体现在对趋势的提前预判和战略稳定性上。从小米、华为乃至OPPO的崛起，都会看到明显的时间窗口和市场窗口。所以，拥有15年手机从业历史的金立人认为自己相对于OV对抗消费电子周期更有心得。

掌握消费电子周期律的核心能力在于“快速反应”:包含了产品的规划和研发、资源整合、快速交付，金立把这三点当做能够抵抗竞争周期的三个核心竞争力，也是金立“保持不败”进而“发展超越”的底线。一波波的面对新产品趋势跟进研发，持之以恒的推动资源整合，快速交付市场获得消费者反馈，并由此开始新的产品验证循环。保持这种脉冲式业务进化的稳定性，就是金立设定的核心战略，这个过程中不断寻找新的功能突破口就是市场的“新机会”。

2017年第一个月，金立在“兴亡周期律”的“指引”下，毫不犹豫的大动作进军高端机，推出了单价6999元的M2017和16999元的鳄鱼皮定制版，力图拉升品牌并开启了全新的战略窗口，他们的判断是新的竞争周期开始了，希望在下一波的竞争中抓中新的机会。

可见，金立没有在华为的高歌猛进、OV的凶悍围堵下自乱阵脚，以15年参与行业竞争的经验和对消费电子本质的深刻理解，不断根据市场变化，从容应对，坚守了昔日积累的消费电子竞争经验，在面对残酷的竞争压力中发挥了稳定军心的作用。

从访谈中我们了解到表1中“金立消费电子十六条军规”中，我们也能清晰的感受到这家公司的战略稳定性，以及对行业的深刻洞察。比如：“我们不要羡慕独领风骚，趋势变化的时候他们犯错概率更高”、“消费者的口味和审美一直在变，唯一不变的是我们要顺势而为”、“企业之间比光鲜没有意思，要比就比谁活得更加长久”等等，这些语言质朴简洁，但充满了实战竞争的智慧。

从战略思想风格上看，金立并不华丽，甚至不太会讨巧，但不得不说，这家公司拥有的是纯正的消费电子，准确的说是智能手机基因。这让他们在城头变换大王旗的智能手机竞赛长跑中，始终立于不败之地，不得不承认这是一种值得借鉴的竞争智慧。

最懂OPPO和vivo的对手

以上，我们看到并没有在2016年大红大紫的金立，其实同样拥有极强的系统性进攻战略，从没有放弃弯道超车的机会。

金立认为商战是马拉松，进而智能手机长跑执行层面的两个最根本的基础在于两点，第一点是高价值品牌保证利润，支撑产品升级进化；第二点是把握潮流，与消费需求同步并适当引领。

金立想弯道超车也需要满足这两个基础条件，同时完成品牌提升和潮流把握的精准。前者，2016年12月，金立用M2017作为专为政商人士打造的高端政商旗舰，借力高通最新八核处理器，主打安全和超强续航，直接对标华为Mate9保时捷版和苹果的价位。

对于第二点趋势潮流把握上，金立和OPPO、vivo打法基本一致。他们尽量用消费者听得懂的语言，接地气的营销寻找传播市场上被低估的曝光点，在代言人冯小刚与徐帆拍摄的温情短片《成功的标配》，整个调性的设计基于市场部门对消费者的洞察，他们认为用户“精神层面的价值认可”极其重要。从这个角度看，他们是明显具备两条战线同时进攻的公司。

而且，值得一提的是，金立在所有智能手机厂商中，对于创新型媒体，特别是国际化公司很难衡量效果，亦或没有之前收视率参照的媒体节目，经常表现出很强的兴趣，并且有精准的判断与把握。

通过访谈金立多位市场部拥有丰富营销和广告投放经验的资深专家，我们梳理出金立在媒体传播方面的经验，包括几个关键点：消费者多维度沟通，媒体投放预判评估，传播战略差异化设定。这是一套完整的通过媒体捕捉时尚潮流的方法，一套从价值观到方法论到实操一以贯之的专业经验，具体总结起来包括：

消费者多维度沟通：金立对于消费者调查的方法论非常直接，他们不依赖于调研公司的数据，也不依赖于和行业对手的复制，几乎完全依赖独立对消费者的调研以及和渠道合作伙伴的交流探讨。金立立体的调研方法论包括，第一个层次是出产品之前和代理商沟通，经销商参与讨论；第二个层次是订货下任务的时候，基于45家代理商的市场预期确定批次生产规模；第三个层次是从促销员和消费者的反馈中提炼整改的意见。在M2017高端手机的调研中，金立通过已售手机系统成功回收了2万份的调研问卷，作为消费者需求的调研反馈。可见，金立的经验里是非常重视针对消费者洞察的快速决策。

预判媒体：金立2016年密集冠名或赞助了《跨界歌王》、《我们战斗吧》、《笑傲江湖》、《真声音》、《四大名助》、《今夜百乐门》等热门综艺节目，并且在央视体育频道随时可以看到金立M6/M6Plus的广告。最新的2017年湖南卫视跨年演唱会以及第三季的《欢乐喜剧人》也由金立冠名。这些栏目很多都是被传统营销人认为并不是最好的时间档位，或者并不符合金立专业定位的内容，金立集团副总裁俞雷对此提出了金立独特的视角，“这类娱乐节目外资和国际化公司是不敢投资的，因为他们很难从投放的评估中获得很好的数据支撑，传统的思维认为高端的产品的广告就要投给高端的节目。而我们认为投放要和目标人群匹配，内容只是载体，《欢乐喜剧人》的很多观众都非常高端，因为高端人士也需要娱乐。”这是金立和OV接近但是区别于华为、苹果、三星这些国际化公司的重要视角，这个视角也让金立用较少的营销投入获得了更多的曝光机会，他们更本质的从故事逻辑判断影视作品的粘性和用户偏好。

传播战略差异化：在传播差异化方面，对比金立和OV的实践，我们发现了其中非常辩证的两个维度。第一个维度是一个正向命题，也就是差异化带来利润。这个维度很容易理解，比如当时金立最早提出“超级续航”、“内置安全加密芯片”，这些都是基于自身核心研发能力的差异化；但是第二个维度与此正好相反，从更长的时间周期上看，行业巨头更大的成功往往来自对趋势苗头的把握，并迅速锁定主流趋势定位，比如华为、OPPO和vivo在拍照手机的趋同化定位。这样的好处是，通过共同潮流的打造，极大的降低了个体的营销成本。简单说，别出心裁的个性化卖点获得高额回报，而趋势性的潮流驱动营销拥有最好的投入产出比。两者几乎是完全相反的逻辑。2017年，金立试图将两者辩证统一，提出了“筑城拔寨”的市场营销策略。“筑城”是巩固以M系列为代表的高端商务手机的竞争优势，“拔寨”是在S系列加大投入，通过时尚产品俘获更多年轻人，抢夺竞品的市场份额。从金立董事长刘立荣、副总裁俞雷两位的对外发言中，已经透露出金立会把“四摄（前后皆双摄）”与“全面屏”做为2017年重要的战役，以引领者的角色进一步提升金立全球的市场份额。

从战略传播的角度，几乎所有消费电子厂家都会面临上面的战略定位的挑战，硬币的两面似乎都有其合理性，而拿捏把握则体现公司动态战略的能力。

但究其根本，消费电子必须在“全生态合作”和“高价值品牌”的基础上，执行力的根本还是需要动态的把握时代潮流，因为这是“消费潮流”依附的土壤。顾名思义，“消费电子”这个定义就体现了产品具备和消费同步的独特特征。

对于华为这样的行业巨头需要时刻警醒的是，如果竞争对手把握住一个阶段的时代趋势并且快速放大，对领先优势将是巨大威胁；对于OPPO和vivo这样的时代趋势受益者需要警惕的是，自己一直牢牢抓住的趋势是否已经开始发生了变化，是否潮流正在改变。对于金立来讲，需要在行业变化最小的时候，迭代最小的时候发挥出优势。最重要的是捕捉消费者本质的需求和购买动因。

确实，在如此激烈的智能手机竞争中，几乎看每个品牌的优缺点都是需要辩证的视角。对另一种声音就认为：金立的品牌不够年轻，产品不够前卫，比较难吸引年轻人的视线，而且在最近的2-3年，在把握时代潮流和产品趋势上没有OV那么光鲜。这些都需要金立更上一个台阶面对竞争对手的挑战。

挑战是无处不在的，纵观整个智能手机市场。

小米的战略延展性很强，特别是生态链产品预计2017年会形成了200亿的市场规模，同时为电商业务和米家提供了用户粘性最好的支撑。但是生态链的成功是很难直接推动手机的品牌提升和销量提升的，小米手机在复杂战略中需要重新承担起发动机的决策，才能带动手机—生态链—米家的三角战略布局。2017年一季度的情况看，小米已经触底，但并没有强劲反弹。

联想集团曾在手机业务上仅次于三星屈居中国市场第二名的位置，杨元庆在多个场合表达过提振移动业务的决心。但其面临的战略环境和金立有明显不同，首先是三个主营业务收入在2016/17年报中同时下跌，移动业务同比下跌10%，个人电脑和数据中心业务也分别下跌了8%和4%，也就是说联想不得不面对三线作战中振兴手机业务的挑战。手机业务突破有待时日。

另外两家手机品牌已经在竞争中完全边缘化，包括乐视和酷派完全被乐视的品牌拖累，从竞争力的角度已经被完全挤出主流竞争，甚至很多分析师已经把乐视手机从研究列表中剔除，对总体的行业竞争没有实质性影响。

魅族虽然有阿里的投资，并且对行业浸染多年，但是无论从产品的创新力还是基础支撑能力都没有可能进入第一阵营。传播和影响力日渐衰竭。

从以上分析看，最有可能赶超OV成为黑马的就是有市场规模基础和渠道基础的金立和小米，其中金立不排除有在旗舰机爆发的可能性，小米虽然一直给大众反超的预期，但实际行动反而显得迟钝。

智能手机攻防战

通过以上以金立为核心样本的分析，我们发现金立、小米等品牌如果想进入前三名和华为、OPPO、vivo进行直接竞争，既充满机会，也拥有巨大挑战。

机会在于，鉴于对消费电子周期律的理解，时间窗口永远是敞开的；挑战在于，动态决策中“豪赌潮流”，需要的不仅仅是战略坚定，更需要预判的能力和勇气。

看似理性的消费电子商战，作为全球最顶尖的消费类产品竞争，智能手机不仅包括产品属性，还包括零售渠道属性，把最难的卖高端产品和建复杂零售渠道结合，对于所有的行业操盘手都是“难以完成的任务”。

当然，困难面前，高手之间能力是平等的，你的挑战也是别人的挑战，你的瓶颈同时肯定也是大部分人的瓶颈。当你克服了挑战，超越了瓶颈，往往就能柳暗花明。

对此，基于对多家手机行业公司高管的深度访谈，笔者总结出消费电子行业的“双轮驱动”模型，力求很好的解释消费电子竞争的本质规律。如图1：

上图的要点是：

一是，消费电子公司总体战略需要“产品轮”和“潮流轮”双轮驱动，产品轮受技术进步推动，以促进消费为目标；潮流轮受传播驱动，以提高用户体验为目标；这一点OPPO做得比较好，虽然在产品研发上相对于华为有一定差距，但是OPPO很好的平衡了两个轮子的联动，在把握潮流的传播轮子上明显超越华为，这样在总体实力和能力弱于华为的基础上不仅形成战略上的相持，还保持更高的利润率。

二是，产品轮和潮流轮有两个衔接点：用消费数据指导传播，用用户体验数据指导研发。这一点小米做的非常好，通过小米的粉丝社群形成对用户体验的快速反馈，通过快速反馈指导研发的跟进。这一点明显具有互联网基因，在腾讯的朋友圈推出之前，据说张小龙直接推动的1万人以上的群体测试达到60多次，这也保证了朋友圈推出后用户体验好评如潮。

三是，消费电子市场有三个重要区间：用户区间是被主流厂家围绕，品牌区间是所有品牌竞争和蓄势，需求区间代表消费者需求推动产业链为品牌区间提供供给；应该说中国智能手机的用户区间已经被华为和OV占据，这一点金立等厂家处于一定劣势。但金立在外部市场系统和合作伙伴系统上明显受到了合作厂家更加强有力的支持，不仅包括上游硬件和解决方案合作伙伴，也包括下游的渠道深度合作。比，如金立与迪信通、国美、三胞集团等渠道结盟设立的“金钻俱乐部”就得到了全国131个核心零售商支持。所以，合作系统叠加产品轮和潮流轮形成很好的联动，同样有机会进入中国市场前三名的主流用户区间，这个门槛应该在中国区每年6000万台以上，金立2016年全球4600万台，中国区3000多万台的总销量已经比较接近，在渠道和产品同时发力的情况下这个基数提升一倍并不是没有可能。

四是，总体看外部市场系统提供产业链创新供给、投资供给、生产力供给和关注度供给。这一点金立的“全渠道+被驱动”战略拥有非常清晰的合作意愿。

五是，消费电子行业进化主导力量并不是个别厂商而是产品轮和潮流两个轮子，或许这正是消费电子行业能够不断涌现出新巨头的根本原因，规律是客观存在的，任何一个霸权和蔑视消费者的品牌都可能因此衰落。

六是，消费电子品牌竞争的本质落脚点有两个，第一个是双轮驱动效率；第二个是内外部系统连接能力。

基于以上对“双轮驱动”的概括总结，我们重新回到大部分人对“金立战OV”胜负结果的好奇心这个话题。似乎答案已经逐渐清晰。

消费电子行业，特别是智能手机，作为世界最顶级商战，拥有丰富的战略纵深和不确定性的推理，值得每一家参与其中的企业敬畏。这是一场“多维战争”，这也是消费者、人民群众定义的“人民战争”。

我们有理由相信金立为代表的第二梯队品牌都有可能弯道超车，我们也有理由认为“强者恒强”依然是消费级产品规模特征。但最终我们还是相信，成功者由人民需求塑造。

2016年9月，一位资深财经记者亲自前往云南考察手机市场，他惊讶的发现，即使是在偏远的香格里拉藏区，仍然能够看到橙色标志的金立专卖店，并且配备了精通藏语的导购，为头戴毡帽、脸色黝黑的藏民提供各种服务。同样，OV在东南亚印尼这样国家的偏远农村，早已经成为家喻户晓的品牌。他们对每一个市场的消费者都无比尊重。

看起来低调内敛，在第二梯队的金立很早成立了深圳、北京、海外、OS等四大研发院，合计2000多人的软件和硬件研发人员，开发了独立amigo系统，以及那1万人的亚洲最大智能终端生产基地。金立国内拥有10万多个合作网点、7万多个专区、超过30万节专柜，线下渠道可以触达广大农村。

更不为所知的故事更加精彩：李三保和刘立荣第一次合作的公司是金正DVD，就是那家在DVD大战最后用一年时间内干掉300个国内外竞争对手的“超强纠错”的发明者。

今天，金立和其他几家同样拥有极强成功渴望的智能手机厂商，像狼群一样紧紧的跟随着，观察着，每天都在用猎物磨砺着牙齿。

竞争，正在塑造更多的可能。

【来源：FT中文  作者：周掌柜】