滴滴与Uber合并之后，战斗仍在继续。Uber前高管王晓峰创立摩拜单车，滴滴投资ofo单车，双方在共享单车领域宣布开战。然而，这并非他们的专属战场，还有更多选手陆续加入，比如小鸣单车试图三分天下，而中路集团也宣布携老永久自行车参战，另一家叫做CCbike的也突然杀将出来。数十家风投机构早已出手，纷纷在看好的选手身上下注，一时间风雨欲来风满楼，吃瓜群众纷纷搬凳子围观。

当然，围观群众不全都是看热闹的，也有人关心后面剧情的进展：这个项目怎么就突然变成了“现象级”的资本狂欢？市场容量有多大？怎么实现盈利？要烧多少钱？未来竞争是怎样的格局？投资风险有多大？谁最可能一统天下？

面对诸多疑惑，许多看客期待着参战的资本大佬们做一下剧透。然而，大佬们除了为自己所投的选手用尽溢美之词之外，对于项目未来的看法也是云里雾里，语焉不详。未来，共享单车之战真的是一个迷局吗？本文尝试做一拆解。

一、性质：GBF火箭式项目与独角兽理想

共享单车在短短几个月内急剧升温与白热化，跟滴滴与Uber、美团、饿了么类似，成为典型的GBF（Grow Big Fast）火箭式项目，这是源自硅谷的主流玩法，它有如下三个显著特征：

（一）大量的资本一哄而上，接力投入充当燃料。10月7日，小鸣单车宣布完成一亿人民币A轮融资，领投方为运动单车品牌凯路仕董事长邓永豪，部分上市公司股东跟投。10月10日，ofo宣布完成了1.3亿美元C轮融资，其中包括两周前滴滴出行数千万美元的C1轮战略投资及新宣布的C2轮融资。C2轮融资由美国对冲基金Coatue、小米、中信产业基金领投，元璟资本、俄罗斯投资人YuriMilner、经纬中国、金沙江创投等机构跟投。10月13日，摩拜单车宣布完成了最新一轮的融资。投资方包括高瓴资本、美国华平投资集团、腾讯、红杉资本、启明创投、贝塔斯曼、愉悦资本、熊猫资本、祥峰投资和创新工场等多家投资机构。此轮融资也得到美团创始人王兴的个人投资。

（二）唯一的目标是“做大做快”，而非“做大做强”。也就是说，共享单车的盈利模式并不清晰，未来的格局与版图也是模糊的，但是大家坚信它前景美好无比，持续不断砸钱争夺第一就行了。在这场共享单车的市场大战中，每个创业者都说项目前景很美好，肯定成为独角兽，肯定能上市。随着资本砸多了，也许就真的梦想成真了。

（三）“一将功成万骨枯”，要么摘取桂冠，要么灰飞烟灭，没有退路，没有其他选择。成为王者需要三个关键条件：一是融资能力最强，获得最多的资本支持；二是管理运营水平最高，能将短时间内拼凑的乌合之众变成纪律严明、攻防得当、勇猛顽强的罗马军团；三是速度最快，率先夺取绝对市场领导地位。

二、容量：市场到底能做多大？

GBF项目一定要在一个巨大的市场中玩才有意义。根据智研咨询发布报告，我国自行车保有量达到4.5亿辆，而十年前为4.87亿辆，整体而言是缓慢下降的趋势。2015年中国自行车产量8026万辆，其中出口5781万辆，剩下的2245万辆为国内消费，行业主营业务收入1400亿元左右。当然，共享单车所做的市场并非原有市场，而是针对以公交和地铁为日常主要交通工具的上班一族，在最后一公里接驳所用。因此，这个新市场不能参考老市场。

首先，看目标人群总数。根据人口普查的数据，5个一线城和8个经济发达的二线城市，需要用到公共交通的上班族的总人数为1亿左右；如果算上15个中等发达二线城市，则使用公共交通的上班人群大约1.5亿左右。

其次，看使用频次。目前在各地政府推动下，全国已经投放智能自行车100万辆左右，各地使用频次不尽相同，苏州每辆车每天使用频次4次，南京6次，上海宝山7次。另外，根据ofo校园单车的公布的数据，7万辆车，每日订单50万单，使用频次也是7次左右。考虑到摩拜和ofo属于无桩自行车，使用更加方便，理想的频次可以达到10次以上。

第三，计算市场容量。根据以上数据，假设60%的目标人群有用到共享单车的需求，平均每人每天需求为2次，那么共计每天有1.8亿次骑车需求，平均每辆车使用按照7次计算，共计需要投放2500万辆单车，这就相当于目前全国一年的自行车销售量。每天总消费金额1.8亿元，考虑节假日和双休日使用人数减少，还有雨雪恶劣天气无法使用，那么全年市场容量预计为500亿元左右。这只是理论值，实际上考虑到富矿理论（由于贫矿的边际成本急剧增高，我们只能开采富矿），大佬们能吃到嘴的蛋糕还要打个折，也就是实际上能够做到两三百亿的规模。

那么，2500万辆自行车总成本多少钱？ofo的车很便宜，270元/辆，如果全部包给ofo生产，需要67.5亿元的成本，如果考虑到规模效应，可以降低到50亿元左右；摩拜的新车成本降到了1000元以下，假设全部交给摩拜去生产，考虑规模效应，那么需要投入200亿左右。

综上所述，共享单车理论上的市场容量大约500亿元，实际上大约两三百亿，在国民消费领域，只能算一个小行业，因此必须要提高集中度，资本的意志必定是让一家独大。同时，假设要占领全部市场容量，那么自行车硬件一次性投入在50-200亿元之间，即便只占领10%的市场，投入门槛也不低。

三、盈利：如何构建盈利模型？

ofo号称在特定的校园小范围内实现了平衡，这个并无代表性。我们可以把成本和费用分解一下，可以大致预测共享单车的盈亏情况。

首先，看一辆单车的平均年收入R。R跟平均每日使用频次F（暂定7次为日常使用频率、每次收费1元）、全年有效出勤率A（考虑到节假日使用人群减少，以及雨雪等特殊情况不能使用，取值0.8）、有效在岗率P（考虑部分单车被停放在地库、小区内、偏僻位置而导致其他人无法使用，此项取值0.9）有关，有下面计算公式：R=F*A*P*365。

那么，一辆单车的全年收入R=7*0.9*0.8*365=1840元。

其次，我们来分析一下在投入规模不超过10万辆车的阶段，各项成本和费用结构：（一）单车生产成本，摩拜单车3000元按照4年分摊来计算，ofo单车成本低廉，按照1年摊销，即摩拜单车生产成本占比为41%，ofo单车成本占比为15%。（二）技术研发与创新成本占比25%（前期较高，后期随着体量变大而摊低）；（三）日常运营、维护与维修成本30%；（四）损毁与损耗10%（未来随着市民素质提升而降低）；（五）市场费用占比10%；（六）管理费用20%；（七）财务费用0（主要是股权融资，暂时不计）……这些全部算上，成本与费用总和占营业收入的比例为110%~136%，也就是说营收无法抵消各项成本与费用，暂时无法做到盈亏平衡。

那么，未来是否因为规模经济性而实现盈利呢？这需要具体分析，生产成本占比、研发成本占比、损毁率等会降低，而其他管理运营成本没有太多的压缩空间。如果不考虑竞争对手挤压市场空间、导致投放车辆使用频次降低，那么随着规模做大，是完全有可能实现盈亏平衡的。

然而，单车业务本身的盈利状况，可能并不是风投关心的重点。共享单车收益=单车主营业务+延伸增值业务，大家关心的是延伸增值业务。这里就涉及下一个问题：如何做延伸业务？

四、延伸：如何构建平台生态？

《今日美国》杂志评选的全球城市公共自行车系统排名榜，杭州获得冠军。杭州8.2万辆公共自行车的免费使用率高达96%，因此不得不通过其他途径获取收益。杭州的玩法就是靠拍卖亭棚(即停车桩)广告来补贴运营，今年2月经过39轮竞价，主城区5年广告经营权总共拍出了2.2亿元的高价。显然，杭州公共自行车主要是靠广告收入来维持运营的。

风投进入共享单车的最大理由就是：要把单车作为一个流量入口，未来构建一个平台生态，这样的想象空间非常大。具体如何玩法，目前还没有谁尝试过，因此业务延伸和流量变现，也仅仅只是一个设想而已。但这不妨碍我们做进一步的分析。

（一）广告业务。这是最简单的变现方式，由于摩拜和ofo都去掉了停车桩和停车棚，因此线下广告只能贴车身上？办假证的小广告倒是捷足先登了，这样会影响美观和用户体验。那么，就只能通过APP的线上流量来做广告变现了，大量的本地化精准流量，对于需要精准占领本地市场的商家来说，非常有价值。

（二）本地生活O2O平台。共享单车的流量，完全来自本地和同城，甚至可以精确到每一栋写字楼，因此，共享单车APP未来可以引入本地生活服务O2O业务，把食、住、行、游、购、娱统统装进去，比起美团、58同城之类，具有更加接地气的优势。

（三）本地社交平台。共享单车APP是真实可信的、可以打通同一个小区、同一个办公楼、同一个园区所有人群之间直接联接的平台，可以构建最接地气的本地化社区。唯一的问题是，你是否有需求去约一下隔壁公司的小鲜肉或小萝莉？

（四）本地征信数据与金融服务。将来共享单车有摄像和指纹采集功能（可能产生法律问题），配合身份证验证，确保了每一个用户的真实可信，也知道其生活圈、住址和公司，因此这样的人群征信大数据非常靠谱，为金融服务提供了信用保障，因此平台上可以开展P2P及各类消费贷款服务等。

五、竞争：如何在同质化搏杀中脱颖而出？

毫无疑问，这是一个同质化非常严重的市场。对于滴滴、美团和饿了么这样的公司，他们团队最擅长的杀手锏就是价格战，大量烧钱补贴用户，从而快速占领市场。然后，对于共享单车这种每次1元钱的生意，价格战顿时没有用武之地，发红包补贴用户也不符合逻辑。因此，大家只能像当年美苏争霸一样，搞军备竞争！投资ofo的某大佬说，摩拜投放1辆，ofo可以投放10辆！这就有点像是暴发户的打法了。

如何在同质化中脱颖而出？这其实是一个系统工程，不要指望突然灵光闪现，憋个大招出来，打得对手满地找牙。

（一）将速成团队变成虎狼之师。所有的商业形态都可以速成，唯一团队建设难以速成。但是，对于GBF项目而言，必须在极短时间内纠集一群乌合之众，经过高效培训、快速上手、科学管理、考核激励而变成一支训练有素的队伍。要应对这个挑战，关键是建立三个角色：1、拥有一个精神领袖，建立鼓舞人心的企业文化，能够发挥领导力，激励团队成员心甘情愿地为组织目标而奋斗。2、拥有一支懂得从战略到执行的专家团队，谋人、谋事、谋布局，确保每一个战略决策都是最优解，保证所有人力物力财力配置都是科学合理的，少交学费，少走弯路，避免战略性失误。3、拥有一群像“蓝血十杰”那样的职业化经理人，崇拜数字、信奉效率、强力执行，带领团队不断追求卓越。

（二）以技术创新和用户体验建立品牌忠诚度。看各家的产品，摩拜单车是一个值得尊敬的选手。他们家的产品已经将共享单车做了重新定义，重新设计和重新开发，比如车身加固、防爆实心胎、GPS定位、扫码开锁等等，并且自建工厂来生产，与普通民用自行车形成很大差异。虽然摩拜单车为了应对人性弱点而不得不将单车做得笨重不堪，但这些都是可以逐步改进的，至少我们可以看到其情怀和诚意。相比之下，ofo单车比较敷衍和潦草，跟普通单车没有什么区别，纯属玩模式、玩资本、抢市场的打法。当市场上单车投放足够多的时候，消费者会选择用脚投票，他们会选择更舒适、更便捷、更省力、更有科技含量、更能获得美好体验的产品。因此，技术创新、产品创新和用户体验，将决定品牌忠诚度和重复使用率，这是决胜未来的要素。

（三）以社交手段和公益大旗号召用户参与。共享单车要逐渐建立自己的粉丝群，培养一批热爱公益、热爱骑行、支持绿色出行的志愿者成为意见领袖，组成协会和社团，他们在线下热心于维护单车的秩序、阻止和反对故意损毁单车的行为、保障大家出行的权利；在线上的官方社交平台上，经常举行各类互动兴趣活动，增进彼此的交流和共鸣。品牌亲密度的建立，将强化共享单车APP作为流量入口的价值，同时降低项目维护成本。

（四）以提升运营效率取代比拼产品数量。共享单车的运营，不是将车辆扔到大街上就完事。提高运营效率，关键是五点：1、根据人群密度动态调节单车在空间上的投放数量。2、根据会员等级与阶梯定价调节高峰期运力分配。3、根据市场扩张计划提高产品生产与供应链响应速度。4、通过优化用户交互界面和流程提高售后与客服效率。5、通过分区规划与人力配置实现线下维护快速响应。

六、风险：投资机构风险有多大？

战斗打响到现在，所有参赛选手没有任何人露出败迹，而且更多的资本在继续涌入，那么此时入场的投资机构，风险究竟几何？

第一，这是一个需求客观存在的市场，并且有较大的市场容量，完全可以容纳一家独角兽公司的存在。因此，不大可能出现所有风投押注集体落空的情况。

第二，参赛选手数量不多，资本押注非常集中，这样可以让致力于成为独角兽的共享单车玩家脱颖而出，这跟滴滴和Uber情况类似，因此押注成功的概率比较大。不像当年的团购网站，上演千团大战，成功概率只有千分之一。

第三，共享单车有大量的实物资产投入，不像纯粹的互联网项目一旦失败就什么都不剩下。当行业发生合并与洗牌时，失败者仍旧具有被收购的价值，只是估值要大大缩水。

第四，最大的风险承担者，是估值过高后的接盘侠。共享单车的估值包含两个部分：一是单车本身业务规模；二是作为流量入口和生态平台的延伸增值业务。由于后者目前只是一个构想，有可能未来把线下布局做完了，才发现传说中的线上生态平台只是一个并不存在的需求，不痛不痒，不温不火，则原来的估值就显得过高了。

七、格局：未来将是怎样的行业格局？

未来的格局有如下几种可能。

（一）区域垄断，军阀割据。不同企业在不同的区域饱和投入单车，让对手望而却步，从而形成区域垄断性优势。由于空间上的占领需要时间，因此大巨头来不及吃掉全国市场，就发现很多区域市场已经被其他对手瓜分完毕。最终，全国形成军阀割据的态势，各自为政，谁也消灭不了谁。

（二）市场分层，立体布局。根据城市层级不同，可以划分为一、二、三线市场。当一些巨头集中火力在含金量高的一线市场火拼时，还有一些对手会乘机占领二线市场。最终可能的局面是，一线市场和二线市场各有巨头，各自占据分层市场。

（三）一统江湖，一家独大。事实上，由于市场容量不大，前期资产投入重，无论军阀割据还是市场分层，都不是最佳结果。分散只会导致大家集体走向平庸，而资本也没有退路。因此，最终在资本的驱动下，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，合并成一家巨型公司，共享单车之战宣告结束。

【来源：亿邦动力网    作者：爱尚鲜花董事湛广】