互联网的下半场 做营销界的“游牧民族”?营销

砍柴网 / 幻梦邪魂 / 2018-02-10 19:28
过去的学者,是知识的农耕民族。自己有一亩三分地,精耕细作就可以了。但是这个时代,逼得我们必须成为知识的游牧民族,哪里水草丰美,就向哪里迁徙。

2月2号,罗胖最近第439期节目《做知识的“游牧民族”》中有提到王烁的一个比喻:

他说,过去的学者,是知识的农耕民族。自己有一亩三分地,精耕细作就可以了。但是这个时代,逼得我们必须成为知识的游牧民族,哪里水草丰美,就向哪里迁徙。

其实这个概念移花接木放到任何领域,似乎都有通用性。

不过,我们今天不讨论其它,把这种概念“异化”在营销界:

传统的4A公司以及新媒体营销,是营销界的农耕民族。只需要守住自己的一亩三分地就可以活得“十分滋润”。但是这个快速变化的时代,快速变化的营销场景正在逼迫一部分人成为营销界的游牧民族,哪里有流量、有注意力,就往哪里迁徙。

罗胖也对这种“游牧民族”做了一个“定义”:

第一,不迷信传统经验;

第二,不迷信通用方案和万能钥匙;

第三,不迷信营销渠道和场景。

如果你对于它们还没有一个固定的认知,我们不妨把这种新营销的“游牧民族”对比旧营销的“农耕民族”想象成皇太极对于晚明的“单兵”优势。

相比于有着“一骑之长”的游牧民族“八旗子弟”,人数明显不是一个数量级的晚明却像是一个千疮百孔病入膏肓的“耄耋老人”。

我们不可否认明朝初年的强大,郑和下西洋更是开启了东西方文化交流的第一次高潮;虽然最后明朝也不免式微,我们大可从《万历十五年》窥见一二,这种烂到骨子里的官僚体系&社会结构居然被皇太极这种更原始的部落文明一击即溃。

这也就不难解释为什么在新媒体时代,诸如W、意类、天与空、LUX、有氧、有门、之外这一类“创意热店”拼什么赶超奥美、宏盟、阳狮、电通了。

W这一类公司通过几款刷频级H5迅速转型成一家营销机构,天与空、有氧等也是通过几个在业内还算名声斐然的广告傲视群雄;他们无不是把握了新媒体营销的某种趋势、又或者是某个洞察才在朋友圈中“略胜一筹”。

也许它们的“综合体量”也许根本就对国际4A公司构不成威胁,但是他们团队的“单兵作战能力”却一定有其独到之处。

也不是说传统4A公司没有这样一群“精英”,只是他们的精英会比较分散,多线程多项目操作;就很难发挥整个团队的“综合优势”。

所以咯,相比于传统营销,新营销的单兵作战能力,生存能力明显更强;而且他们天生有一股“好战”追逐新鲜感的基因,对于传统又或者已经形成思维定式的农耕式营销有着天然的“杀伤力”。

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ok,梳理完新营销和传统营销的边界,一家新生的数字营销公司和老牌的传统营销公司又该如何进入这种“游牧式营销”领域呢?

作为传统营销公司他们需要的恰恰不是抗倭英雄“戚继光”式的粗暴改革(利益捆绑),他们需要的是“张居正”式的“生态化反”。

这种底层改革固然能够“压榨”出士兵的更大潜力,给晚明续一秒;而张居正这种基于制度本身的“吹拉弹唱”也能够“榨干”体系最后的底限,给晚明续五十年。

但是最后,不管是底层改革还是高层权斗,传统营销都必将殊途同归:不是被颠覆,就是主动颠覆自己。

君不见奥美几次“张扬”低落到尘埃,君不见蓝色光标榜上联想?

传统营销式微已成定式,BAT纷纷杀入内容营销市场,自媒体各显神通,可口可乐等取消CMO,设置首席增长官:

可口可乐并不是“第一个吃螃蟹”的人,最先设置首席增长官的企业,正是著名的互联网企业Facebook和LinkedIn两家社交媒体平台。

此外,高露洁—棕榄、亿滋国际、Coty、家乐氏、Hersey等公司都已经设立了首席增长官的职位。

在加上5G、人工智能、自动驾驶等领域的突破,以及今日头条、抖音以及片刻、简书、喜马拉雅等社交场景对于双微时代的亮剑;用户有限的时间、有限的注意力必将陷入更多营销场景。

而这个时候,怎么“链接”产品和用户,就极大的考验了营销人的“潜能”。

而这就需要新一代的营销人具有以下“潜力”:

鹰眼——我们需要有远见,能够快速把握潮流趋势,洞见用户“痛点、痒点、兴奋点”。

虎魄——我们需要保持个性,在客户允许范围内给作品注入更多个性气息,挖掘品牌潜能。

熊心——我们需要一颗强心脏,敢于尝试、敢于跨界、敢于跳出传统思维,创造新的传播趋势。

豹子胆——我们需要快速试错,发现趋势、融入趋势并且利用左右趋势,时刻保持在项目上的向心力。

那么,我们作为数字营销领域的“过来营”,又该如何去适应整大环境呢?

想必对于我们这人“过来营”,不管是在职状态、还是离职状态,不管是在大企业负责品牌文稿、还是在小公司负责战略规划,我们几乎都会遇见几个同样的问题:

1.是选大企业,还是小公司?

作为一个“过来营”,我们或多或少都会遭遇“是选择大公司,还是选择小公司”的焦虑?

我们总以为大公司有一套成熟的体系,以及完善的资源储备

但是大公司的业务形态已经固化,就是在筹备主动转型,拿更多的也是“形势所迫”,他们那套既定的业务体系很难再短时间内“焕然一新”。

就算他们都像TCL转型一样,有着巨大的决心,可是接踵而至的除了来自整个行业、供应链,还有来自自己内部的阻力。

而且,最重要的一点:

大企业的履历固然光彩,但是它们的“资源/生态优势”却不是你想获取就能获取的。

2.是选乙方,还是进入甲方?

对于从乙方中锻炼过的营销人,我们天生对于甲方的某一领域有着适应性。

而且,从乙方中过来的甲方对于数字营销本来就有着敏锐的嗅觉,如果能够利用好甲方的资源,初期很容易胜任。

但是出于一个企业对于职员的“预期”,不断飙升的KPI很可能成为最后一根压死“过来营”的稻草。

而且鉴于KPI的压力,已经过来营对于第三方的“熟悉”,这种压力很容易转嫁在别人的身上。

从乙方回归乙方,面对的是更大的压力和挑战;

从乙方转业甲方,面对的是一个看得见的未来。

3.是等时机,还是趁早决定?

过来营不管是以何种身份从原来的乙方中离开,它本身都已经带上了过去经历的“基因”。

而这也是他们再一次选择,是甲方、还是乙方的一种身份凭证。

也许,我们不是一次面试就能适应新的工作;这就需要我们再一次抉择。

而这个时候,我们习惯性的给自己一个时机,是坚持、还是离开,这是个问题。

在这个时间阶段,我们要相信:所有的落地都是靠自己,时机也是自己创造的。

我们不再是刚刚进入社会的应届生,我们需要为自己的每一天、每一个选择负责。

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对于我们自己,我们需要明白自己在某个时间点就应该做什么事,对自己负责就行。

对于一家企业,公司来说:很多东西不只是表面的运作驱动,它背后还有一套运营体系,特别是“大公司”,它本身就是一个复杂的“生态系统”;没有一定的底气和实力,我们几乎就出不到一家企业的核心运作。

所以,作为营销人,我们更应该抛弃那些不切实际的幻想,看见过每一件事情背后的运作,我们更应该脚踏实地做自己的强心脏。

至于我们为什么离开上一个战场,不一定全部都是我们的问题,但一定有部分原因只是因为我们的工作不够锐利,不够一针见血。

所以,作为互联网下半场,新零售业态取代电商成为下一个风口的现在,我们不仅需要敏锐的洞察、快速学习能力、跨行业整合以及数据分析能力。

在新媒体营销不再新的时代,超级用户(用户私人数据采集)崭露头角,数字营销必然又会走上台前。

来源|品途商业评论



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