对于家电实体店老板，不需要关心未来是死是活，而是应该考虑如何在现有实体店里，做出更好的业绩并赚到钱。要知道，线下实体零售店阿尔迪超市的老板，竟然是德国首富。

新零售、智慧零售、C2B、O2O、体验升级、人货场、用户画像……如今在制造业和零售业充满着各种各样概念，它们伴随着一波又一波新思想、新手段的兴起。

在家电行业，有的企业能很好地融会贯通，找到突破口和增长点；有的却仿佛迷失在这些概念中，苦苦挣扎、晕头转向。不同的是状态，相同的却是心态，即唯恐自己落伍。其实，大可不必。

回归到原点，商业零售的本质到底是什么？那就是满足用户需求；用户需求是什么，物美价廉！这一简单朴素的道理，也正是德国首富竟然诞生于实体零售行业，并且傲视全球零售商业的核心秘密。

德国首富出自实体零售店

德国最富有的家族是谁？可能大部人都猜不到。根据《福布斯》2016年的排名，阿尔布莱希特家族是当前德国最富有的家族，财富超过400亿美元。

阿尔迪超市是哪个？相信大部分人都不熟悉。但在德国人心中，它是位列国家前三的本土企业品牌，其他两个是西门子、宝马。西门子、宝马是享誉全球的高端品牌，阿尔迪是销售低价商品的连锁超市。

德国居民的食品消费支出中，每4马克就有1马克是给阿尔迪的。阿尔布莱希特家族正是阿尔迪超市的拥有者。德国首富不是出自傲视全球的德国制造业、更不是互联网行业，而是实体零售业，这确实有点让人意外。

资料显示，2016年，阿尔迪在德国门店数量超过4200家，平均每2.5万人就有一个阿尔迪超市。现在，阿尔迪全球门店总数逾万，并扩张到美国、英国、法国、奥地利、西班牙等十几个海外国家。

多年来一直传言阿尔迪进军中国市场，终于在今年落定，不过是通过电商平台的曲线进入。3月份，阿尔迪（中文名“奥乐齐”）在天猫设立官方旗舰店，初步推出了早餐专区、零食专区、酒类专区、自然专区、佐料专区五大商品分类，主要通过其澳大利亚分公司采购进口商品。

长期担任阿尔迪管委会成员的迪特尔·布兰德斯在2005年将阿尔迪的经营哲学写成一本书——《只放一只羊》，其将阿尔迪的经营战略概括为“少即是多”。尽管家电与阿尔迪分属不同的行业，但仍然可以从阿尔迪的很多做法中得到经营上的启示。

少即是多

在业态上，阿尔迪往往被笼统称为折扣店，严谨的叫法应该是有限品项食品杂货折扣店。在保证产品高品质的前提下坚持低价，并将低价二字做到了极致。

阿尔迪的商品价格比一般超市低35-40%，比沃尔玛低15%-25%，而销售利润率是沃尔玛的1.5-2倍。面对阿尔迪极致低价和强大品牌忠诚度的压力下，沃尔玛在亏损数亿美元后于2006年退出德国市场。

阿尔迪的前身是一家35平方米的小食品店。1961年，阿尔布莱希特兄弟取家族姓氏阿尔布莱希特(Albrecht)和折扣(Discount)单词的前两个字母组合新名字——“阿尔迪(Aldi)”，并决定将全德国的阿尔迪超市分而治之，哥哥卡尔负责德国南部分店，弟弟泰欧掌管北部。

阿尔迪成功的关键因素是只卖明星产品（少）。现在,阿尔迪销售的商品品种仅在700种左右，而沃尔玛这个数字则达到了5万。在阿尔迪，每一品类只提供一两种品牌。阿尔布莱希特兄弟认为：人们不需要那么多品种，比如20种洗发水，选择太多反而增加了选择难度和时间。阿尔迪在保证质量的前提下反复比较甄选。最终留在货架上的就是：同类商品中最具性价比的“明星产品”。虽然品类少，却也囊括所有生活必需品。

品类少意味着明星产品具有巨额的采购量（多）。有数据显示,阿尔迪单品年均采购额超过5000万欧元——沃尔玛只有150万欧元。这让它成世界上最大的批发采购商。这就是少即是多。试想哪家供货商能抗拒如此庞大的进货量，不给出最低进货价格？

实际上，阿尔迪长期跟供应商保持着良好的关系，它常跟供应商探讨的是成本构成，而不是直接砍价。

控制成本

现在，去阿尔迪购物的不仅仅是工薪阶层，在德国，很多开豪车的人也乐意去购物。阿尔迪提供的是高品质价格超值的产品，它不是一个低价的品牌，低端产品，而是一家值得信赖的实体零售店。

可以看到，阿尔迪所坚持的“低价”经营理念的背后，是严格的成本控制，包括运维成本、采购成本、人力成本等，一切的经营都奉行“极致简单”的原理。

首先，阿尔迪的店铺只有300至1100平方米，装修极为朴素。其次，因为商品种类少，店铺陈列和运输仓储都很方便高效，极大简化了卖场管理。再者，在超市里，除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。腾空的纸盒顾客可随意自取，但顾客需付费购买购物袋。

如果需要使用购物车，则要花费25美分，购物结束后只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。这样一来，阿尔迪就不需要分配专人来管理购物车，节省了大量人力成本。客户自取——自还购物车，这一做法在国内某些大超市已在施行，没想到源头就是阿尔迪。

为了简单快速地运营公司并节省人力成本，公司不设行政管理部门、公关部门、市场调查部门。超市没有客服人员。如果用户买了不满意的商品，阿尔迪承诺无条件退货。在他们看来，这样就可以省下与客户纠缠的客服人员聘请费用、电话费和律师费。

想尽一切办法为顾客省钱，贯穿在阿尔迪整个公司的经营环节中。比如在自有商品黄油包装上甚至有5个条码，这样就避免了收银员扫很多遍扫不上，从而耽误结账速度的事情。同样，在宣传方面，阿尔迪的广告投入只占总营业额的0.3%。每周放在超市入口处的《阿尔迪信息》是唯一的宣传途径，上面列有下周将上架的廉价商品。最近两三年，阿尔迪开始做一些户外广告和DM海报，内容非常幽默风趣。

虽然员工数量不多，但是阿尔迪对人才极为重视，员工都是多面手：收银、规整货架、参与管理，事事精通。这就意味着：能节省不少劳力成本——阿尔迪劳力成本仅占总收入的6%。而在普通超市这一比率达到12%至16%。尽管听起来工作任务繁重，但待遇和前景也很有诱惑，在阿尔迪普通收银员时薪在13美元左右，远高于超市行业平均水平（沃尔玛为9美元）。 部门主任的年薪能达到百万人民币。

随着顾客对商品种类、购物体验的需求上升，阿尔迪也在进行微转型，但坚持高品质下低价的核心理念一直没变。很多时候，新兴的思路和概念都是战术和手段层面的调整，对于家电实体店来说，一定不要忘记什么才是战略和核心诉求，围绕着核心诉求来变革，才能以不变应万变。

最后的彩蛋——

《只放一只羊》里总结的阿尔迪战胜沃尔玛的11大秘密，道理简单却值得家电实体零售行业深思：

1、尽力做到简单；

2、努力赢得顾客的信任；

3、始终目标明确；

4、不断完善细节；

5、别总是折腾着要搞优化；

6、给自己一个定位：放弃预算和成堆数据；

7、敢于试验，完善工作留待以后；

8、公平地对待供货商：帮助他们不断改进；

9、遵循既信任又监督的经营之道；

10、说话要让人明白；

11、即使成功，也要保持节俭和谦虚。

来源：百度百家  作者：菁华