长虹的发展史可谓中国家电的历史，而其改革与产业转型也如影随身。在产业进入快速转型期，长虹提早开始了全面转型，国企混改试点也快速铺开。

作为国企改革首批试点企业，长虹通过分阶段、多层次的深化混合所有制改革，取得了瞩目的成效。2017年，长虹控股公司销售收入规模达到1170亿，同比增长了11.7%，实现了企业跨越式的发展。

强化内部改革 提升运营效率

作为中国家电业的代表，长虹使命是沉重的，长虹肩负着中国家电业的复兴的使命。体制改革不可能一蹴而就。不过，长虹在新的管理层带领下已取得了一些成绩。长虹作为一家国有大型企业，坚定不移的走在2025高端制造业正确道路上。

长虹是中国第一批转型改制的企业，其过去十年来的战略转型经历了诸多磕磕绊绊。时至今日，迎来了70后年轻管理层的集体掌舵，公司高管阶层由原来的20多人，压缩到现在的13人。长虹努力通过内部改革，激发了员工的积极性，为推进全面改革打下了坚实基础。

在人事和组织架构上，长虹在过去一年的改革是彻底的。在这一轮改革中，长虹的核心是围绕管理层和业绩展开,从基层提拔人才，到在高层选聘，让长虹的管理层焕然一新。

长虹内部提拔了一批有成长经历和经营业绩的年轻的70后高管，真正实现了长虹高管层的年轻化，较早地垂范了企业良好的风气，引领企业创新改革。70后"批量"上任高管，充分展现了长虹用人机制的改革决心，必将为企业的改组改制提供坚实基础。

企业的改组改制做加法容易，做减法难。坚持用业绩来衡量发展的标准，长虹大力推进产品经理负责制，产品经理被赋予实权，全面掌控整个业务的流程，解决部门之间合作的问题。

产业经济观察家梁振鹏表示：“这几年来，长虹高管层的变动一直不断，既有历史的原因，也有现实改革的迫切压力。但是，总的来说，长虹的管理层越来越灵活，年轻高管的上任，也给企业注入新活力。而在长虹的这一轮改革中，输入新鲜血液意味着长虹对原有藩篱的打破决心。”

长虹的国企改制和人事改革走过了不平凡的历程，最终取得了成效。在科学技术高速发展的今天，传统家电企业要想很好的适应，的确存在着很大的难度。但是不论多么艰难，国有企业的改制都是必由之路，企业没有退路可走。

开拓融资渠道 做强产业

在人事组织架构改革的同时，长虹通过多种，推动改革在资本层面落地，开拓融资渠道，做强产业。

在扩大资本规模方面，长虹加快核心子公司多层次资本市场挂牌或上市。近年来，长虹控股公司旗下长虹民生、长虹能源、中科美菱先后在新三板挂牌，并完成股权融资等工作，同时，华意压缩收购格兰博，再添新三板公司。新三板挂牌公司经营灵活，业绩良性，经营管理能力全面释放。

同时，长虹对非上市或非公众公司积极引入战略投资者。2014年至今，长虹控股完成旗下格润、虹信、电子系统等子公司“引战”，实现优势互补、互利共赢。

据悉，仅格润公司，在其启动“引战”后，公司在2017年1月份完成战略增资4438万元，2017年收入规模同比增长7.1%；利润同比增长43.86%。

值得注意的是，长虹在员工持股上也加速推进，以多种灵活方案激发管理层及员工积极性。截至2017年底，长虹控股公司下属13家子公司实施了混合所有制改革及员工持股。其中“利润分享最高可达20%，骨干员工持股最高可达20%”，极大激发了员工创业的热情，并有效提高了运营效率。如2016年底成立即实施员工持股的爱联科技，已成为中国最大的物联网模块提供商，2017年收入规模突破5亿元。

家电业相关分析人士认为：“对于如何正确客观的评判一家国有大型企业的改革成效，需要进行全方位的观察。业绩考核固然非常重要，但是这只是其中的一个方面，更为重要的是要看企业的发展方向是否正确，企业选择的改革模式是否可行，以及企业面对当前问题采取的方法和举措。从这几个角度观察，长虹国企改制的成效是值得肯定的，而且取得了显著的成效。”

来源：经济日报