上午9点半，《中国企业家》记者走进刘强东那间超过200平米的办公室，和过去十年的每一个早晨一样，刘强东已经开完早会了。

此时，距离天安门广场25公里的北京市亦庄经海路刚刚迎来了一天中第一个汹涌的人潮。经海路地铁站几十米之外，充满金属质感的京东集团总部大楼显得格外孤独，此地远离中心城区，周围没有任何建筑物比它的身躯更庞大。清晨第一缕阳光下，上万人穿过北京城区，鱼贯而入。

“我就住在公司。”刘强东说。创业18年，刘强东习惯了以身作则：“所有人都可以迟到早退，唯独你不行，永远不行。你如果下午1点钟上班的话，兄弟们肯定是下午三四点才上班。”临近电商人又爱又恨的“双十一”，他直言，忙得已经不再吃清水煮白菜的“减肥餐”，恢复了正常饮食。

新婚一年，为人夫亦为人父的刘强东，工作狂本色丝毫未改。京东商城前CEO沈皓瑜调岗之后，商城的10位主要高管都向他汇报，集团总共18位高管向他汇报，而2014年上市之前，他直接管的只有8个人而已。当《中国企业家》记者问他：“是不是想赶快再找一个新的商城CEO？”他立刻回答：“在相当长的一段时间之内不会。”

难以回避的是，京东在很长一个时期内都是公认的仅次于BAT的小巨头，已上市的科技公司里，市值超过京东的只有BAT。高处不胜寒，刘强东面对着来自各方的压力和质疑，比如股价，比如盈利，比如高管离职。

2016年6月，就在京东亦庄总部灯火彻夜长明、各个条线的员工熬夜加班准备京东店庆“6.18”之时，京东在资本市场的表现却接近冰点。“6.18”的前一天，京东股价勉强守住20美元/股，报收于20.13美元/股，比起2015年6月份京东创下的38美元/股历史高位（京东市值最高时超过500亿美元），股价几近“腰斩”。

主要投资亚太证券市场的新加坡毕盛资管（APS Asset Management）高级分析师Sid Choraria，在职业投资者社交网站SumZero上，针对京东发表了一篇长达50页的分析文章，称其股价被“极度高估”（wildly overpriced）。京东赖以起家的自营电商的商业模式、京东股权投资的表现、管理团队任期……公司的方方面面都遭到了华尔街的质疑。国内的媒体很快闻风而动，大量文章质问：“京东什么时候盈利？”

“这不是今年的事情，七八年以来一直如此，典型的皇帝不急太监急，我也搞不懂为什么。外界的舆论，我从来没有感受到压力。”刘强东对《中国企业家》所说的这番话，如同多年以来面对“京东资金链断了”、“京东账上没钱要跑路了”等等传闻时的回答一模一样。

“我们的现金流一直很健康，每年的现金流都是正的。作为正常运营的企业来讲，现金流比净利润重要得多，有净利润的企业有可能会死掉倒闭，但有现金流的企业不会死。”刘强东说。

在外界猜测中的惊人压力，刘强东不以为然。夏天，京东股价跌幅最大的时候，一向自诩“不擅长主动对外沟通”的刘强东，罕见地出现在央视节目中，对着竞争对手放了很多猛料和狠话：“只要有足够的时间，终有一天我们会超过阿里。”8月，京东公布2016年Q2财报，经营利润为3.615亿元人民币，开始盈利。秋天，京东股价止跌，稳定在26美元/股，市值重新稳定在350亿美元上下。

有趣的是，就在刘强东这番狠话之后，9月，阿里的另一个灵魂人物，董事局执行副主席蔡崇信接受美国the information的采访时，第一次公开谈到了京东：“京东真的不是对手。阿里规模是京东六七倍的体量……他们总是向市场许以他们兑现不了的承诺，前后不一。我们对他们就没太放心上，非常乐于与他们竞争。”

无论如何，这家中国最大的自营电商，和目前全球最大的电商公司亚马逊一样，都以自营模式起家——从零售行业的成本和效率上看，平台模式更像集贸市场，只是零售的初级形态，自营模式优于平台模式。京东顶着“中国亚马逊”的炫目概念在美国上市，一直被市场寄予厚望。但是，亏损了20年的亚马逊的盈利逐年增长；阿里巴巴2016财年的GMV（成交总额）突破3万亿，更在9月底凭借2664亿美元市值登顶亚洲第一；京东却仍然在“战略性亏损”，这足以引发市场对其商业模式和公司治理的质疑。

一家12年才开始盈利的公司，创始人始终如此自信，他们有什么底气和秘笈？

双十一，又是一场血战

“老刘会给你压力吗？今年目标交易额多少？”

“必须的啊！GMV、收入、利润……都有。”京东商城服饰家居事业部总裁辛利军笑起来，没有正面回答增长率和目标交易额。临近双十一，服饰家居本是天猫的核心品类，目前已在京东的SKU（库存量单位）占比超过五成，于京东，是必打之战。辛利军每天都要约谈不同类目的负责人，经常工作到深夜。

在辛利军和所有京东人的日历上，“6.18”之后就是“双十一”。

无论是京东亦庄总部，还是阿里巴巴西溪园区，灯光可能整晚都不会熄灭，双十一的两个主角，阿里和京东之间依然火药味十足。

双十一，流量飙升到平时的好几倍，服饰企业的痛点就是库存管理，还有比平时高好几倍的退换货。某女装企业的电商负责人告诉《中国企业家》，2015年双十一，他们超卖了2000万的货，用户拍下付款之后发现库存无法调用，最后全部退款。

阿里方面，除了一贯爱谈的“零售全渠道”，就是在流量来源和营销方面大做文章：娱乐性互动性比如VR购物，和游戏元素结合，大数据驱动的个性化消费等等，阿里不控货，它的主要精力都放在流量运营和营销方面。

反观京东，祭出了“极致物流体验”大旗，京东拿出5亿元对第三方商家的仓储配送服务进行补贴，与京东物流合作的所有平台商家均能享受物流服务费减免。有趣的是，京东POP开放平台（pctowap open platform）上八成商户是服饰家居品类的，众所周知服饰家居品类是阿里的大本营。

京东特别强调，双十一是11月1日到12日。京东集团高级副总裁、京东商城营销平台体系负责人徐雷表示：“零售企业一定讲的是供应链，供应链最忌讳的是牛鞭效应，如果只集中在非常短的点爆发是一次营销。对于供应商和商家来说，如果只为一天，库存管理、产品生命周期管理具有很强的风险性，有的公司会一战成名，但也有的公司因为双十一而消失了。”

京东2016年不谈交易额，大谈的是物流和供应链。如果说阿里的基因是流量运营和线上营销，京东的基因就是零售和供应链。一直以来，京东在各个品类都在向供应链上游发力。

供应链碾压“品类杀手”

“没有不能做，牛奶必须要能做，做不了就走人。”这封邮件是刘强东发给京东商城仓储和配送负责人的，时间是2013年。

早在2011年年终战略会上，刘强东就认定“重度垂直很难做大”，“2015年电商行业会有大的并购整合潮，小平台要么合并，要么被巨头吞并”。他不顾来自投资人和内部的反对声浪，不再满足只做3C的品类杀手，要京东转型为综合购物平台。“自营电商核心是零售的本质，效率、成本、用户体验。”无论是在这次采访中，还是刘强东这些年的讲话、文章乃至《我的经营模式》中，这句话都反复出现。

在图书之后，2012年起，京东大举发力消费品。消费品并不好做，其特点就在于消费的即时性，渠道非常分散，线下的消费品渠道很强，这和京东早年面临的格局完全不同。京东起步时，国美苏宁已经完成了线下渠道的聚合，刘强东只要打败国美苏宁，即得天下，但消费品完全不是这么回事。同时，消费品SKU多，客单价低，仓储物流成本高，订单越多亏损越大。但是，消费品是高频消费，复购率高，用户粘性好，具备引流功能。

而且，消费品已经有了品类杀手，就是由沃尔玛掌控的、盘踞在上海、用户遍布江浙沪的1号店。在对1号店做了研究之后，京东方面发现，1号店食品中的王牌产品是进口牛奶。“牛奶复购率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”时任1号店副总裁的杨平告诉《中国企业家》，1号店每天都要进口上百个集装箱的牛奶。

京东消费品事业部负责人想立刻做进口牛奶，但是，京东仓储配送方面的人却说做不了，因为牛奶保质期短，而且不耐挤压，当时的京东没有相应的仓库和配送体系。几分钟之后，刘强东的邮件就到了。

“送鲜牛奶，80年代都能送到县城了，保质期也只有三天，那个时候没有冰箱都可以做到。决策不可以违背常识，30年前最传统的方式都做到了，京东没有理由做不到。”只要是刘强东想做的事情，他永远觉得办法比困难多10倍，他一声令下，专供牛奶使用的仓库和配送体系很快建成了，京东就是以这样不计成本的姿态杀入了这个品类。2015年，京东的进口牛奶销量已经是全网第一。

电商的成本主要就在用户获取和采购、仓储配送，京东财报显示，截至2015年3月，年度活跃用户数为1.052亿；截至2015年1月，1号店的注册用户是9000万，年度活跃用户数不超过5000万。同一个SKU，京东的采购价格低于1号店、销售返点则高于1号店。同时，京东自建物流，据推测平均客单价是500-1000元，客单价越高，每一单的物流成本就越低，1号店的平均客单价只有100-200元，一个订单中物流成本就要占到20%，每一单都亏损。在仓储方面，1号店自营有300万SKU，全国布局仅在华东和华南。京东则拥有250万平方米的仓库。何况，京东在2014年上市，融资成本也是1号店不能比的。从零售的成本和效率去对比，两者高下立现。

2014年，竞争白热化，1号店在其覆盖的主要区域：长三角、京津冀、珠三角做了大量的市场投放和促销，城市的地铁站、公交站牌上贴满了姚晨张弓搭箭的促销广告。有业内人士披露，2014年1号店的市场营销费用不低于10亿元，可是“高于行业平均值的市场投放并没有达到预期的效果，2014年全年1号店的交易额不会超过200亿，没有完成250亿的目标，且仍然亏损”。相比之下，京东2014年交易总额达到2602亿。“消费品的某些品类是硬性亏损，比如水、卷纸，但是长远来看，京东可以用这些东西引流，靠其他高客单品类赚钱，1号店只做消费品，很难跟京东打价格战。”业内人士如是说。

最终，1号店的结局正如刘强东当年的预言：2016年6月21日，京东宣布与沃尔玛达成一系列深度战略合作，沃尔玛获得京东5%的股权。京东则获得了1号商城的主要资产，拥有包括“1号店”的品牌、网站、APP等所有资产。对此，刘强东回忆道：“我去美国跟两个主要的负责人吃一顿午饭，合作就谈成了……”

“线上买什么？就是买人，买客户。1号店的主要资源是拥有一批长三角的死忠客户，对他们有很强的影响力。”电商行业资深专家黄若认为，京东收购1号店是一招好棋。其次，1号店在华东——也就是阿里的大本营，市场占有率超过30%。80%以上的用户是女性用户，800万SKU中绝大部分是消费品和食品，其自营采销的基因也和京东完全贴合。

从2008年的新蛋，到2010年的当当、2012年的苏宁、2015年的1号店……在一次次的战争中，京东从高客单价的3C数码起家，逐一入侵各垂直品类，乃至击退“品类杀手”公司。京东也从最初3C数码品类的品类杀手，转型成为综合购物平台。

2013年以来，京东已经可以携用户量、购物频次，现金流、资本等身为综合平台的优势，短时间内在一个品类之内建立护城河。“京东自营有其发展节奏，每隔两三年发力一个品类。同时发力也不是不可以，但是付出成本代价太大了。我们前几个品类都已经达到一定规模，到了消费品是水到渠成的。”刘强东说。

截至2016年Q2，京东年度活跃用户数超过1.88亿，同比增长65%，其新用户获取成本，用户购物频次，在国内电商江湖中仅次于阿里，远远超过唯品会、聚美优品等垂直品类公司。

血战食品消费品

2016年8月8日，1号店宣布最新战略：未来3个月，将投入10亿元加强区域拓展。1号店采销部高级副总裁宋春蕾调侃道：“2015年底天猫超市提前完成了100亿元销售目标，1号店2015年仅在华东地区的销售额就大幅超过了这个数字。”

2016年8月11日，阿里CFO武卫说：“拿天猫超市业务来说，竞争对手说将在商超领域投资10亿元人民币，而我们愿意投资他们数倍的金额。”

2016年8月16日，天猫超市总经理江畔笑言：“京东想做线上商超，得先把‘超市’两字的含义弄清楚才行。”

2012年以来，每逢大促，京东、易迅、苏宁、国美之间如同火药桶爆炸，阿里一直在战场外扮演着一个安静的观望者。可是2015年以来，阿里也逐渐卷入了战争，当一个个垂直品类的品类杀手都被京东超越，京东面前的对手就只剩下一个：阿里。2015年以来，自消费品大战开打，阿里再也无法“光荣孤立”，也卷入了无休无止的价格战和口水战中。

中国电商市场的马太效应之强，远远超过美国。中国2015年在线零售总额4万亿，阿里一家就有3万亿，占了70%以上市场份额，聚合流量的能力相当恐怖，唯品会、聚美优品、当当、1号店、亚马逊中国等垂直品类的大公司，加起来的份额在10%左右，剩下的数万家电商，连10%的市场份额都占不到。唯一能和阿里抗衡的，只有京东，它的交易总额是4627亿，有超过10%的市场份额。

2015年8月，苏宁站队阿里，退出了电商平台之争。2014年3月，腾讯放弃电商，入股京东。2013年，同样经过一轮并购整合，业界认为四大电商平台已经形成：阿里、京东、腾讯、苏宁。短短两年之后，四大平台重新排列组合为双寡头格局：阿里＋苏宁VS腾讯+京东。

从品类上梳理，零售几个最大的盘子分别是服饰、3C、家电、食品和日用消费品。目前，京东在3C和家电上占优势，而阿里在服饰、美妆等女性用品上面占优势，双方的地位都难以撼动。京东擅长做标准品，以大批量采购降低成本，提高利润；而阿里擅长做非标品，有百万商户入驻打造海量SKU，有超大流量的购物广场。所以，2015年以来，阿里逢低买入苏宁，希望向供应链上游布局，同时阻击京东的强势品类3C和家电；京东一边发力服饰，一边并购1号店结盟沃尔玛，在阿里的大本营华东区域插上一把刀，在阿里的弱势品类消费品大肆进攻。

实际上，不像服饰和3C，消费品、食品和生鲜这些超市品类，还没有真正的霸主。消费品、食品和生鲜每年的体量是5万亿－6万亿，是服装的3倍，购物频次远高于服装，以女性用户为主。京东的投资人、今日资本创始人徐新多次说过，看好京东抢占这个品类。京东一直被投资人诟病的地方是，淘宝用户的购物频次是京东用户的5－6倍，另外，京东的主要用户还是男性，虽然现在女性用户过半，但从最终收入贡献来看，男性还是高得多。如果京东把这些品类做大，女性用户和购物频次会大幅度提升，也许能够从用户端反抄阿里服饰和美妆品类的后路。

在阿里巴巴CEO张勇的定义中，天猫超市是与淘宝、天猫和聚划算并列的第四个消费者平台。在流量稀缺的今天，阿里急需扩充流量来源，消费品是最好的引流工具。

消费品和食品品类，京东和阿里都志在必得，必有一场旷日持久的血战。

2016年夏天，天猫首先宣布了“双20亿”计划，20亿补贴于消费者，另外20亿投入作为升级物流、供应链和商品结构，但是并没有发起什么实质性战役。

首先掀起战火的是1号店，8月9日，1号店率先在上海发起为期3个月、投入10亿元的大促，3周后，京东超市在北京开始助攻。而天猫超市在喊话“双20亿”进攻之后，50天之后才拿出了促销方案：“9月1日起连续9天，在京沪两地进行订单价对折。11日加码1天，活动扩展至11个城市。”

天猫怎么慢了？它不控货，不控制库存、没有定价权，大促很难施展。首先，商家自己决定货物入库数量，入库太多卖不掉就压货，入库少了，大促来了又担心断货。其次，仓储物流短板，天猫超市开始只能做京沪，因为天猫超市的11个仓库中，只有京沪的仓库比较完备，其他城市的仓库面积和电子化还都跟不上。而且，天猫超市没有定价权，还收取20%以上的扣点，促销只能靠阿里给钱补贴，毛利太低的商品一般也都不参与。定价权还在品牌手里，各家的预算投放都只想着给自己引流，“自扫门前雪”。

京东超市和1号店自己控货，控制定价权，玩法就太多了，可以做全品类营销，比如拿出爆款和稀缺产品定时引流，再推荐高毛利的产品，还可以在特定品类做各类限时满减等等。

“水果、海鲜、冻品、肉的消费频次非常高，自带引流功能。”京东商城生鲜事业部总裁王笑松告诉《中国企业家》，年初，生鲜产品自营比例只有10%，现在已经达到50%。京东投资了以生鲜供应链见长的永辉超市，双方正在沟通，如何在供应链上进行合作，一起采购。”大众化的产品没有办法做差异化，但是我们会需要差异化的产品作为点缀，通过产品吸引人。”

“拿下1号店，京东一下子消灭了2个竞争对手。一个是沃尔玛，一个是天猫。沃尔玛成了京东股东，不会对京东开枪了；京东超市+1号店，进一步拉开了和天猫超市的距离。”业内人士如是说。2016年夏天，天猫超市公布的2015年销售额是100亿。看京东财报，日用商品及其他品类商品GMV达人民币2176亿元，据市场分析，京东超市2015年销售额是500亿。

“天猫平台化的运营，和京东类沃尔玛的自采销模式相比，做快消品没有优势。”黄若说，“快消品购物频次高，单价低，毛利低，这个品类，只有通过供应链的整合才能盈利。都卖农夫山泉，一家公司一个月卖1000瓶，另一个公司一个月100万瓶，每买一瓶，单位销售成本完全不同，后者才能盈利。对比京东天猫，天猫里面可能一年也卖了1000万瓶，但是20个商家卖出去的，单位销售成本还是很高。”

2015年全年，京东赖以起家的电子与家电产品GMV达人民币2289亿元，同比增长65%；日用商品及其他品类商品GMV达人民币2176亿元，同比增长109%，占京东核心GMV的48.7%，较2014年的42.8%提升近6个点。

扩张服饰家居

优衣库入驻京东的8天之后，2015年4月16日，天猫服饰总经理李淑君离职。“没有维护好核心KA优衣库”被认为是导致李离职的导火索，这距离原天猫总裁王煜磊（花名乔峰）被免职还不足1个月。

京东对优衣库钟情已久，优衣库入驻的条件很苛刻，他们用了FBP模式（即入仓+京东配送），而入驻京东的Gap用的是SOP+COD模式，即仓储、配送都是商家自主运营。优衣库的品类管理非常精细，每一季数千个SKU，即便是同一个款式，不同的颜色尺码的货品可能来自于不同的供应商，京东要处理退换货，还要发货给各式不同的供应商……对于这些条件，京东照单全收，成立了专门的小组对接优衣库，马上拿出了上海一个1万平方米的仓库按照优衣库的要求改造，日均入库3万件，有10万件的出库能力，平均两秒能完成一个订单，京东还特别做了另一套系统，支持O2O的合作模式，线上下单，线下取货。优衣库是第一个享受这种待遇的服装品牌，业内人都说，京东为了打开服饰家居品类，可谓“不惜血本”。

然而，7月20日，优衣库京东旗舰店毫无预兆的关闭了，双方很有默契地回应说：“电商业务策略调整”。“优衣库入驻了10天，销售额就有1400多万，优衣库的高性价比基本款，完全符合京东用户需求。”京东服饰家居事业部总裁辛利军坚决否认了关于“优衣库关店是业绩不好”的传闻。

关于“马云和孙正义去日本找了柳井正，要求从京东撤店”等等传闻到今天依然不绝于耳，优衣库在多个“双十一”都是天猫女装类目销售冠军，也难怪市场有如此猜测。

2015年，京东还没开始服饰品类的大规模自营，和优衣库的合作证明了京东有这种能力。从2015年起，趋势就非常明显：当阿里+苏宁死磕京东的3C家电品类，京东“围魏救赵”，一边发力消费品，一边想在服饰品类撕开一个口子，京东的方式还是靠自己的基因，发力自营。如果京东一直不做服饰自营，只做POP，财源广进是肯定的。根据京东2016年Q2财报，经营利润为3.615亿元人民币，其中一部分是自营业务的规模效应返点；主要的贡献是服务和其他项目，正是开放平台的业务佣金、广告和仓储物流服务，这部分的净收入是55亿元人民币，同比增长了67%。从京东开始做POP开放平台到今天，平台收入增长了20多倍。

一直以来，服饰家居都是京东POP开放平台的主角，截至2016年6月30日，京东POP平台上10万个商户，80%都是服饰家居品类。京东自营和开放平台的关系是品类上的互补，并非外界一直揣测的“左右手互搏”、“既当裁判又下场踢球”。

“我们跟天猫有什么区别？开放平台我们模式是一样的，只做这个我们很难超越。我们的效率来自于自营，这是一个很高的坎，一旦我们翻过去了，他们就翻不过去。”辛利军说。

“服饰品类难做自营，传统服饰厂商库存周转天数是150天，京东是30天；服装我做到90天都太难。服装卖不掉就变成库存，货放到京东仓库里就对商家压力很大。比如一旦天猫需求高，货又在京东仓库里，就麻烦了。”辛利军非常清楚难在哪里。

所以，服饰品类自营，京东一直小心翼翼测试，先从需求大、标准化，季节性不强的货品开始，比如男装中的衬衣、POLO衫、袜子、内裤等等；以及女装的内衣、袜子。同时，京东以POP平台作为蓄水池，采购POP平台中销量高、购买频次高的产品。同时，在仓储物流方面打差异化，一方面扶持卖家，给予仓储物流补贴，另外，上午下单下午到手，也是更好的体验。“我们的用户画像是25岁以上，成家立业，有一定消费能力，却没时间逛店的人，有目标的采购效率更高。同时我们也在发力定制。”辛利军认为，京东和淘宝天猫的差异化，还体现在人群定位上。

少女内衣品牌蜕变盒子在2016年初关闭了淘宝店，夏天，顺利进入京东自营，如今，蜕变盒子只做京东+微信公众号线上渠道。2015年双十一，蜕变盒子将生产出的1000套内衣，以99元/套的价格放在淘宝店销售。创始人王晓雁最后掐指一算，店铺装修、各种营销工具，以及双十一分会场的入驻费用等林林总总的运营成本就花了5万多，再剔除生产成本，利润少得可怜。更令她不爽的是，她的美工和文案花费大量精力做出来的图片，轻易就被盗，甚至“蜕变盒子”这个名字也在淘宝其他商户那里出现，她作为一个小商户除了投诉毫无办法。

“京东自营，最煎熬的就是申请进入的三个月，他们连水洗标上面的细节都要一一核对，我们也改了很多次。但是，京东自营不会有盗图，更不会有冒名顶替的李鬼，可以保证我们品牌的价值。线下用户看到我们进了京东自营，也会觉得我们的产品比淘宝的东西高端。”除了电商，王晓雁的产品还有60%由线下经销商销售，作为一个新晋品牌，线上价格和品牌价值的混乱是她最不能忍的。当市场预测阿里巴巴2016年广告收入将达到120.5亿美元，成为中国数字广告市场头号玩家时，阿里的中小卖家却是冷暖自知。

家居品牌大朴，正好随着京东的自营策略政策一起成长，他们先在POP平台开了店，2015年上半年，京东的采销经理找到他们，希望将POP平台上销售数据极佳的床品四件套、浴巾等入仓自营。如今，京东每季固定采购几百款产品，大朴有数百万价值的产品放在京东仓库里。“在自营页面需要露出，否则消费者在‘京东配送’那一栏打个勾，就把我们剔除了。天猫流量大，销量比京东高，京东流量小，但是转化率高，购物目标明确。2016年6.18我们比去年增长了30%。”大朴CFO尹章平告诉《中国企业家》。毕竟淘宝天猫有数百万商家，而京东POP只有十万商家。

至于收入和利润，辛利军并不担心，他的心思还是坚定做自营，现在，服饰类目在总GMV里占比越来越高，他一点也不担心品类收入问题，“京东POP商户才刚开始投广告，尝到甜头之后，这块未来会有很大的预期增长。”

自营撑起京东市值

一袋日本品牌纸尿裤，进口到柜成本价格就是100元，当所有母婴电商都卖68元，这个市场出了什么问题？

“日本纸尿裤厂商花王、大王，生产线是固定的，原料也都是批量采购好的，每年产能就那么多，突然有一个平台要大量的货，他们都要好好考虑，万一你明年不要了，多出来的产能怎么办？”某母婴电商从业者李南（化名）告诉记者，“68元纸尿裤的逻辑是用爆款引流，单品亏本，做大整体销售额。2015年的纸尿裤大战中，某些母婴电商的采销实在拿不到货，但是为了跟进价格战，只能弄一些来历不明的假货。所以，很多店铺和平台都最终死掉了。”如今，主流电商平台包括京东、天猫、聚美、蜜芽上面，纸尿裤价格都已经回到100元以上。

“用VC的钱补贴出来的低价，买回来的流量，这样做出来的销售额没有意义，一旦VC停止输血，这样的公司马上就不行了。电商的核心竞争力还是供应链。”电商分析师李成东说，“在流量和资本的驱动下，平台模式比较流行，BAT都靠着卖流量卖用户获取高额利润，中国互联网培养了一堆做流量特别厉害的人，但是这么多年，能把供应链做好的人没有几个。”

实际上，自2015年开始，中国电商行业就如刘强东2011年预言的一样，进入了调整期，大量垂直公司出了问题。

“2015年下半年开始，很多公司陷入资金枯竭。2016年上半年从美味七七倒闭开始连锁反应。”天天果园CEO王伟告诉《中国企业家》，大量生鲜电商公司裁员、倒闭，天天果园自己也迫于租金和成本压力将线下店改成仓库。2016年，曾被投资人追捧的电子商务概念，比如跨境和生鲜，如今投资人谈之色变，蜜淘网、美味七七、果实帮等曾经的明星公司没有VC输血而破产倒闭，青年菜君投资方跳票倒闭在即、爱鲜蜂也被爆陷入裁员风波。

“生鲜电商比手机行业更加的血腥，没有赢家，现在都是输家。但是，生鲜电商第一是要坚持，第二个是要有时间，坚持下去就会赚钱。服装和3C，电商能做起来，就是线下流通成本太高，生鲜也是一样。京东有信心改变生鲜品类的效率。”京东生鲜事业部总裁王笑松对《中国企业家》说。

“电子商务公司，100元进货，95元批发给线下小店，这些小店再97元卖给最终顾客……目的只是为了拉高销售并据此从资本市场获得高估值。本以为自己投了电子商务公司的VC和PE们，正在补贴着街边购物的百姓。”易凯资本CEO王冉所说的这个时代，以及68元纸尿裤的时代，都已经正式成为历史，VC们也知道，“平台格局已定”。

在这个投资人眼中的“电商寒冬”，商务部数据显示，2015年全国网络零售交易额同比增长33.3%，阿里的GMV增速也到了30%以下，已经不再是2013年之前的风口行业，京东2015年GMV增速还是达到78%，超过行业增速2倍有余。“商城已经是自然盈利状态，亏损主要来自于对金融和技术等新业务的投资上，2016年以后商城的规模效应会越来越明显。”刘强东说。

一个多小时的采访结束后，刘强东的下一个客人正是雷军。9月28日傍晚，刘强东两年未发声的个人微博上，出现了他和雷军的合影。雷军马上转发了刘强东的微博，宣布9月29日零点开始，旗舰新品小米5s/5s Plus将在小米商城和京东商城首发。曾经坚持自建渠道的小米，也和京东越走越近，它无法拒绝一个已占到通讯品类10%市场份额的渠道商。实际上，做通讯3C、家电的厂商、代运营商都知道，京东采购量在电商行业一枝独秀，早已和品牌商直接合作，而天猫电器城的主力还是大量的二三级经销商。

“自营业务支撑起京东的市值。把小商小贩品牌商搬到线上，做大GMV，阿里已经做到了。中国零售业的根本问题是流通环节太多，谁都不愿意承担库存风险，所以效率低。如果京东靠供应链的能力，能够在自营模式下持续稳定盈利，进而提升整个中国零售业的效率，它的价值才真正大不一样。”黄若说。

“大家说零售利润薄，说的是净利率比较低，但是全世界最赚钱的绝大部分还是零售商。沃尔玛迄今为止每年还有将近1000亿人民币的净利润。”刘强东说，“从自营电商角度来讲，每年做到几万亿的交易额，上千亿的净利润我觉得挺好的，当然肯定不是我们最终的追求。”

金融技术是未来

第一次接触京东金融CEO陈生强，现任金融副总裁许凌就跟他唱了反调。

“我们现在有300个员工，刚刚收购网银在线，员工都是接收来的，我们自己只有一点点供应链金融业务，一切都要从零开始。”陈生强对许凌说。

许凌现在的头衔是京东金融副总裁，2015年是消费金融高级总监，在许凌来京东面试的时候，这个职位以及这个部门都不存在。陈生强想让许凌做风控，陈财务出身，彼时他刚刚卸任京东CFO，认定风险控制是金融业务的核心。而许凌开口就说：“京东金融想做风控就要先做用户信用评分，想做评分就要做消费金融，京东有强大的零售场景，守着一座消费金融的金矿，我只想做这个。”

许凌话匣子一开，把视角放大到整个金融行业，中国现在信用卡累计发卡量四亿张，而真正的持卡用户不到两亿。一家大型国有商业银行，持卡用户最多不超过五千万，信用消费发展潜力巨大。但是，银行远离消费场景，拿不到用户的消费数据，就很难施展。许凌认为：“京东可以做银行做不到的事情，还可以拿着数据去和银行合作。”那是2013年9月，一个月后，京东金融正式独立运营。半年后，京东白条正式上线，这正是一款消费金融产品。

2016年1月，蚂蚁金服的估值超过500亿美元。在蚂蚁金服B轮融资的消息之后，京东金融正式披露，它业已完成A轮融资，估值是460亿人民币。蚂蚁金服从沉淀了10年的支付宝起家，而京东金融2013年还是两手空空。

“消费金融利润可观。”业内人士如是说。京东目前没有公布过白条的用户数、利润，以及具体的资金成本。但是，一个在2010年才成立的捷信，靠着在3C连锁店和百货店门口拉客，用7.7万名员工，服务了5000多万客户，假设每人贷款1000块，就是500亿的贷款。据悉，捷信的坏账率超过10%，可仍有50%以上的毛利。而京东白条背后，是年GMV数千亿的京东，其想象空间巨大。除了面向C端的业务，京东面向B端的供应链金融、小额贷款等业务发力更早。

“我们只做三件事情，电商、金融、技术，我们所有投资都围绕这三块。”关于未来，刘强东的商业逻辑相当清晰，电子商务，他坚决发力自营，打造强悍的供应链，同时，金融和技术两块业务是他眼中京东的未来：“商业的模式来讲，肯定与亚马逊竞争是最相近的，比如说资金链本质上完全一样。亚马逊没做金融，两家公司有两块业务完全是一样的，一个是电商业务，一个是技术业务。”看这2个季度的财报，目前，亚马逊的利润，有一半来自于零售之外的AWS云服务。

在刘强东看来，京东技术的第一个十年，完全以支撑自己的业务发展作为核心诉求，没有技术支撑京东不可能管理这么多品类，这么多个顾客。三年前，京东技术开始向外扩张，以云服务为核心，京东希望把过去十几年形成的能力，在云的技术上开放向外进行输出，让更多的企业，来使用京东的系统。刘强东定义，三年前，京东技术进入到第二阶段，以开放支撑为核心。

电子商务起家的公司，去做技术服务，有亚马逊AWS以及阿里的阿里云珠玉在前，这两家公司的云服务业务，也都是在10年左右的投入之后，才开始盈利，刚刚起步的京东，有的还只是坚持。

“技术需要5年、8年甚至10年的积累，我说的利润是几百亿级别的利润，不是3个亿、5个亿的利润。”刘强东说。

京东想要发力技术和金融，挑战不小，其主营业务电子商务的风口已过。它的前面有体量是它7倍的阿里，并拥有电商、物流、金融、云服务等等平台，星罗棋布在整个商业链条上；后面是各种各样的创业公司。京东站的地方，永远不缺少战争和鲜血。