2026年春天，深圳龙岗区的办公室里，建飞打开手机，给我看了一条消息。
那是河南一家企业老板发来的：“建飞老师，去年跟你一起学了AI企业应用，我们回去之后开始尝试用AI优化生产排程，良品率提升了12%，库存周转天数降了20%。”
“这就是我们想做的。”他说。
17年前，当建飞第一次向企业家解释“什么是标杆学习”时，没人听得懂。17年后，他带着数万企业家走进华为、美的、比亚迪、商汤，陪着他们从“走马观花”变成“深度陪跑”，从“听个热闹”变成“回去落地”。
（建飞与美的集团美云智数副总裁魏晓刚合影）
“学习标杆不是目的，超越标杆才是。”他反复强调。
也是在这条路上，他看到了中国民营企业最真实的焦虑、最朴素的渴望，以及最隐秘的增长密码。
缘起：标杆学习的从无到有
2009年，赵建飞决定创业。
他亲眼看着华为从一家普通通信设备商成长为行业巨头，后来进入培训领域，又亲眼看着中国企业家们像潮水一样涌向各种公开课、成功学大师的讲堂。
“一个老师一天能收几十万现金，利润高得吓人，”他回忆，“老板们听完课热血沸腾，回去一落地就凉了。”
他觉得哪里不对。
热闹是热闹，但真正能变成企业能力的，凤毛麟角。
那一年，他读到一本书——《标杆管理》，作者是美国管理学家詹姆斯·哈里顿。书里讲述了企业如何通过向行业内外最优秀的企业学习，找到差距、模仿创新、最终实现超越。
“看完很兴奋，当时我就想，这可能是对的路径。”建飞说。
于是，迈迪尔成立了。
那是2009年，标杆学习这个概念在中国几乎没有。建飞去跟企业谈，人家问他：“什么叫标杆？我们为什么要学别人？”
更难的是，那时候愿意开放的企业少之又少。“华为只有一个展厅，参观完你问他们能不能讲一讲，他们说没有PPT。”建飞回忆，“美的、比亚迪也一样，连个对外交流的人都没有。”
第一年，公司不赚钱。第二年，还是不赚钱。
但建飞没想过放弃。他隐约觉得，这条路是对的。只是还没到风口。
风来了：主动拥抱改变
2012年前后，风向开始变了。
华为、阿里、美的这些企业，开始意识到“对外输出管理经验”本身也是一门生意。华为大学成立了，美的开始有人出来讲课了，阿里有了“三板斧”课程。
企业家的学习需求也爆发了——那些年，中国企业正处于高速成长期，老板们发现，靠自己的经验、商学院的课程完全不够用。
但建飞没有急着收割。他做了一件在当时看来“很傻”的事：带着团队去帮企业开发课程。
“华为当时只有参观，没有系统化的对外课程。我们就跟他们聊，帮他们梳理内容。”建飞说。
不只是华为，他们还主动找到阿里云，阿里云培训中心对接人赫楠当时负责对外合作，双方一起开发了一套数字化的版权课程；再后来，帮四川通威（全球光伏第一）做对外传播的课件，帮富士康做人才培养体系的课程，帮云天励飞做AI相关的培训内容……
（迈迪尔荣获阿里云商业贡献奖）
“是我们倒逼着这些企业，把他们的管理智慧萃取出来。”建飞很开心。
与此同时，迈迪尔开始做另一件事：办公开课。
他们邀请全国各地的培训公司——也就是未来的渠道伙伴——来深圳，免费参观华为、阿里、美的，他们觉得好了，就可以推广给自己的学员们，迈迪尔把大部分利润拿出来给渠道。
“我们不想一个人把所有的钱都赚了，”建飞说，“行业太大了，需要大家一起发力。”
事实证明，这个决策非常英明。十几年时间，迈迪尔构建起一张覆盖全国上百家渠道的网络，链接了华为、比亚迪、腾讯等500余家头部标杆企业。累计服务超3000家各行业客户、9万余名学员，打造了6000余场高品质参访与实战课程。客户涵盖金融、保险、通信、制造等各行各业，既有工商银行这样的央企，也有年营收十亿左右的民营企业。
一位来自江苏的制造业老板在参访后说：“以前我以为学习就是听课，来了才知道，学习是‘看见’。看见别人怎么做的，回去才知道自己该怎么做。”
一套科学方法论：“四步标杆学习法”
17年下来，建飞把标杆学习的实践沉淀为一套可复制的方法论——“四标法”：定标、找标、学标、超标。
定标，是找到自己要提升的指标。“不是拍脑袋说我想学华为，而是先搞清楚，我到底要解决什么问题。”建飞说，“是人均产值太低？是良品率上不去？还是客户满意度下滑？先给自己做个诊断。”
迈迪尔开发了一套企业自测工具，从战略、组织、研发、制造、数字化等多个维度给企业打分。打完分，出一个雷达图，短板在哪里，一目了然。
找标，是在全国甚至全球范围内找到最适合的标杆。“不是所有企业都适合学华为。”建飞强调。他举了个例子：一家做传统制造业的公司，毛利率不高，靠的是成本控制。如果非要学华为那套高研发投入的模式，反而会把自己搞死。
“美的就适合学。它在家电这个最卷的行业里活了快60年，靠的是管理效率、组织变革、精益生产。这些，才是大多数中国制造企业真正需要的东西。”
（用迈迪尔自测工具，企业快速定位 ）
学标，是深度介入。“走马观花看半天，那是打卡，不是学习。”建飞说。迈迪尔现在为美的设计的深度课程，可以学到一周，从数字化、组织变革到精益生产，每个模块都有专家讲课、现场观摩、分组研讨。原美的集团高管黄剑峰老师、原美的集团精益生产专家吴军老师，都是长期合作的授课专家。
超标，是落地转化。“学到不等于做到，做到不等于做好。”建飞说，“当年华为学IBM的IPD，学了三年才慢慢推开，受到的阻力大得吓人。”
河南路泰集团的案例，是“四标法”的一次完整验证。
这家公司做的是公路上的雪糕筒、警示牌，一年七八个亿的营收，在细分领域里算头部。但老板焦虑的是：组织效率在变慢，产品开发跟不上，二代不愿意接班，职业经理人又不知道怎么用。
“老板自己学过华为、学过美的，书买了一大堆，但就是落不了地。”建飞说。
2025年11月，路泰集团董事长刘克强带着30个高管，参加了迈迪尔在顺德的三天美的深度学习。那三天，他们看工厂、听讲座、做研讨。最大的收获不是学到了什么具体方法，而是——团队第一次达成了共识。
“以前是老板一个人在外面学，回来跟团队说，大家听不懂，也接不住。”建飞说，“现在30个人一起去学，回来开会的语言都变了。”
学完回来，路泰请美的的老师驻场辅导。几个月时间，车间开始做5S管理，生产线的效率肉眼可见地提升。开会方式也变了，从老板一言堂变成行动学习，大家集思广益，输出方案。
“这才几个月，变化已经很大了。”建飞说。
另一个经典的案例，是湖南的楚天科技。2016年，这家做医疗设备的公司营收不到10个亿。老板带着所有管理层，参加了迈迪尔的华为深度学习，整整三天。学完之后，他们开始调整组织架构、推动全球化布局。到2024年，楚天科技营收接近40个亿，成为全球前三的医疗设备供应商，在几十个国家建立了客户中心和服务中心。
“他学得最好的那一点，是华为的全球培训中心。”建飞说，“现在楚天科技也成立了自己的培训中心，开始对外输出经验了。”
三个时代样本：华为、美的、AI
当企业问“学什么”，建飞会先讲三个故事。
第一个故事，是华为。
“华为是榜样，但不是模板。”
建飞说，“它的研发投入、它的股权激励、它的全球化路径，大多数企业学不了。但它有一件事是所有人都能学的——以客户为中心，以奋斗者为本。”
他见过太多企业学华为学走样了。“有的老板回去就搞全员持股，结果把公司分没了。有的老板学华为搞研发投入，结果资金链断了。”建飞摇头，“学华为，学的不是它的具体做法，而是它为什么这么做。就像看武林高手，你不能学他出拳的姿势，你要学他内功的运转方式。”
第二个故事，是美的。
美的从2012年开始数字化转型，到2025年，AI降本已经达到6个亿。这个数字是美的财务口径统计出来的。
“很多企业觉得AI离自己很远，”建飞说，“但美的告诉你，它不远。只是你前面的路还没走完。”
美的的经验是：数字化之前要先精益化，精益化之前要先标准化。没有标准化，数据就是乱的；数据乱了，AI再强也白搭。
“美的在中国家电行业这个最卷的赛道里活了下来，靠的不是运气，是管理效率。”建飞说，“它的组织变革、事业部机制、职业经理人体系，是大多数民营企业可以学、也应该学的。”
（迈迪尔带队进入美的深度学习）
第三个故事，是AI企业。
2025年开始，宇树、商汤、云天励飞这些AI公司，成了企业参访的新热点。
建飞带企业家去看，发现大家的关注点很集中：机器人什么时候能用在我的工厂？AI怎么落地到我的业务场景？
（迈迪尔带领企业家走进宇树，实地观摩智能机器人）
“去年DeepSeek把AI普及了，大家都知道重要了。但知道到做到之间，还有巨大的鸿沟。”建飞引用了一个麦肯锡的数据：中国企业对AI的重视度高达88%，但真正落地见效的，只有12%。
“这种企业，你不是去看它多牛，你是去看它怎么想的。”建飞说，“商汤的视觉识别用在高铁检修里，云天励飞用在城市治理里。这些案例会告诉你，AI不是在云端，而是在你的车间里、你的生产线上的。”
2026年，AI线路持续走热，而建飞也已经把AI标杆学习的产品迭代了3轮。
（迈迪尔带领企业家走进商汤科技，研学前沿智能科技）
三个误区：标杆学习常踩的坑
17年，建飞见过了太多企业踩坑。他总结出三个最常见的误区。
第一个误区：算小账，不算大账。
“很多老板觉得，学习嘛，省点钱，走马观花看一看就行。”建飞说，“但他没算的是，团队的时间成本、错失的机会成本，才是最大的浪费。”
他见过有人花几千块钱参加半天的参访，回来啥也没学到。也见过企业花几万块钱深度学一个月，回去落地后一年省了几百万。“标杆学习，要学就往深里学，一定要算大账，给足预算。”
第二个误区：老板一个人学，团队不学。
“中国老板都爱学习，但学完回来，团队跟不上。”建飞说，“老板已经到月球了，团队还在地球表面。鸡同鸭讲，怎么落地？”
标杆学习一定要团队一起学，至少高管集体学习，才能形成共同的语境和共识，才能回去真正开启共创。
第三个误区：只想走捷径，不想花时间。
“一天参观就想学会一家企业60年的管理经验？”建飞说，“华为学IBM的IPD，学了整整三年。你凭什么觉得自己看一眼就能会？”
“如果真想学，就做好长期投入的准备。找到对的标杆，持续深入地去学，学到能落地为止。”
艰难中的选择：不裁一个员工，向华为学“铁三角”
“那你们自己有没有践行标杆学习理念呢？还是说，规模小就用不上？”
2020年，口罩来了，标杆考察直接停摆，迈迪尔没有收入，但工资要照发，账上的钱很快就见底了。
一个优秀的创业者往往是把自己和自己的方法融为一体的人，这种巨大的挑战下，建飞是怎么做的呢？
“那段时间，这个行业哀鸿遍野。”建飞回忆，“很多同行选择裁员、收缩。”
建飞做了个决定：不裁一个员工。
“为什么？”我问。
“从标杆企业学到的。”他说，“我从华为、美的这些企业学到的，他们最看重的资产是什么？是人。组织建起来要很多年，砍掉它只需要一天。”
那段日子，建飞带着团队转线上。他们用小鹅通做课程，录了20个标杆企业的十分钟解读，定价299元，卖的相当不错。
“就当给大家普及标杆学习了，我们没亏也没赚。”建飞说。
迈迪尔的组织之所以非常稳定，得益于建飞从华为学到的“铁三角”模式。迈迪尔把公司拆成三个角色：产品部、销售部、交付部。每个客户一来，三个人马上组成一个小组，快速响应。
“让听见炮火的人来指挥战斗。”这句话从华为学来，用到现在。
这种灵活性，也构成了迈迪尔的核心竞争力。在这个行业里，有的公司专做某一个标杆，有的公司只做某一个城市，有的公司只能做半天浅度参观。但迈迪尔可以做美的，也可以做宇树；可以在深圳，也可以在杭州；可以半天，也可以一周；可以参观，也可以陪跑落地……
“我们是全网产品更全面、服务更灵活的标杆学习机构。”建飞调侃道，“合作伙伴都说我们多、快、好、省。”
“麦子”的哲学：减法，有时候就是加法
迈迪尔做了17年，规模并不大。
“每年都有同行来找我们，说要加盟、要扩张、要融资。我见过太多这样的公司，前两年风光，后两年就没了。”
他还亲眼目睹了十几亿营收的客户，现在躲债躲到了马来西亚。“不敢回来了，”他摇摇头，“扩张太快，管理跟不上，崩盘了。”
所以迈迪尔坚持小而美。团队灵活，响应快，不加班。“6点钟就找不到人了。每年都团建，国内国外好好玩。把团队经营好，就是降本增效。”
（深耕十七载，迈迪尔始终将组织作为发展重中之重）
“减法有时候就是加法。”建飞说，“17年专注做一件事，把这件事做深、做好，比什么都重要。”
公司名字里的“麦子”，是建飞和团队给自己取的花名——小麦、大麦、燕麦、金麦、麦芽糖……“麦子低调，但营养丰富，覆盖广，生存力强。”建飞说。
“我们好像什么都没干，反而越活越好，客户越来越多，不敢说在全国，至少在华南是标杆学习领域业务量最大的。你说这是少还是多？”
未来才刚刚开始：标杆学习的黄金时代
“中国企业学习的黄金时代，远远没有到来。”他说。
建飞对未来非常有信心，源于看到了这几个趋势。
第一，二代接班潮来了。 中国第一代企业家正在老去，但二代不一定愿意接班。即便愿意，也不一定有这个能力。“未来会有大量企业需要职业经理人，”建飞说，“而职业经理人怎么培养？怎么管理？这些，美的已经给出答案了。”
第二，AI的应用场景正在爆发。 “美的去年AI降本6个亿，这只是开始。”建飞说，“未来每一个行业、每一个岗位，都可能被AI重构。企业需要的不再是‘了解AI’，而是‘用AI解决具体问题’。这是我们接下来重点要做的——帮企业找到AI落地的真实场景。”
第三，深圳有独特的优势。 “新能源、新消费、新制造，深圳都有。”建飞说，“比亚迪在坪山，大疆在南山，华为在坂田，腾讯在科技园。这些企业本身就是最好的标杆。我们每天都在标杆之间，这是我们的幸运。”
第四，中国企业正在走向世界。 “以前我们是学别人，现在别人开始学我们了。”建飞说，“比亚迪的电动车、字节的TikTok、米哈游的游戏，都在全球攻城略地。未来，我们会带更多国外企业来中国学习。”
结语：做一家值得信赖的公司
17年，一个行业，一家公司。
建飞用17年证明了一件事：找到对的标杆，然后“见贤思齐”，是企业和人成长最朴素、也最有效的方式。
“我希望别人说起迈迪尔，说的不是我们带了多少人去参观，而是——这是一家值得信赖的公司。”建飞说。
窗外，深圳的阳光正好。这个城市从来不缺风口、不缺故事、不缺造富神话。但在喧嚣之外，有一群人像麦子一样安静地生长。
“学习不是目的，超越才是。”建飞说。
这句话，不仅是给企业家的，也是给他自己的。
