过去一段时间，香港永涛企业负责人郝小锋先生一直在认真思考一个问题：
一家医药企业真正长期的价值，究竟来自哪里？
是某一个产品，是某一张牌照，是某一个渠道，还是一组漂亮的财务数字？
答案始终很明确。
真正决定一家医药企业能走多远的，是它长期积累下来的组织能力、专业团队、质量体系、运营纪律，以及员工、客户和合作伙伴之间形成的信任。
这也是选择兴和制药（中国）有限公司的重要原因。
兴和中国并不是一个简单意义上的“交易标的”。
它背后承载的是一家长期经营的医药企业所形成的完整能力体系，是一支经过长期磨合的团队，也是多年沉淀下来的运营经验、质量标准和产业关系。
对香港永涛而言，我们看重的，正是这些很难在短时间内复制的长期价值。
我们始终认为，并购的真正考验，不在签约那一天，而在交割之后。
一家企业可以通过交易完成股权变化，但员工的信任不能被“交割”；客户的关系不能被“交割”；企业文化、专业判断和运营能力更不能依靠合同条款自动延续。
因此，在此次交易推进过程中，我们反复强调的一件事，就是“连续性”。
我们希望保持业务连续性，保持团队稳定，保持与客户、供应商及合作伙伴之间的长期关系，并尽最大努力让交割过程平稳、有序。
我们并不希望因为股东变化，就简单否定过去已经形成的体系。
恰恰相反，我们希望尊重兴和中国多年积累下来的专业基础，并在这个基础上继续向前。
对于我们而言，这不是一次“推倒重来”的收购。
更准确地说，这是一次“接住、延续，再发展”的过程。
交割完成后，我们首先要做的，不是迅速改变所有事情，而是认真理解这家公司已经做对了什么，哪些能力值得继续保留，哪些领域又存在进一步提升和发展的空间。
我们希望把长期主义真正落实到经营中。
这意味着，在面对业务发展、团队建设、产品布局和资源配置时，我们会更关注三年、五年甚至更长时间，而不是只看短期结果。
医药行业本身就是一个需要耐心的行业。
一个产品的成长需要时间，一个团队的成熟需要时间，一套真正可靠的质量体系和企业文化，更需要长期积累。
所以，对兴和中国未来的发展，我们不会以短期财务回报作为唯一尺度。
我们更希望通过持续投入和稳健经营，使企业形成更强的长期竞争力。
与此同时，我们也希望为兴和中国打开更多发展的可能性。
未来，我们将结合永涛在中国市场的资源、产业协同和执行能力，进一步探索产品组合、市场拓展、供应链、商业化以及其他潜在合作机会。
但所有这些工作的前提，仍然是稳定。
只有在组织稳定、运营稳定、员工有信心、合作伙伴有预期的情况下，新的增长才有真正的基础。
我们也非常清楚，一次跨境并购不仅仅是资本和资产之间的交易。
它还是不同企业文化、管理方式和长期理念之间的一次交汇。
因此，我们对于兴和及兴和中国过去长期形成的专业精神和企业文化，始终保持尊重。
我们希望未来的兴和中国，既能够保留原有体系中的优秀基因，也能够获得新的资源和发展空间。
对于员工而言，我们希望大家感受到的是稳定和机会。
对于客户和合作伙伴而言，我们希望传递的是连续和可靠。
对于行业而言，我们希望这笔交易最终能够证明：
并购不一定意味着剧烈改变。
有时候，真正有价值的并购，是让一家好公司拥有更长的发展周期，让一个成熟的平台获得新的资源，让一支专业团队看到更大的未来。
香港永涛选择兴和中国，并不是因为我们认为它需要被重新定义。
恰恰相反，是因为我们认可它已经积累下来的价值。
我们希望做的，是在尊重这些价值的基础上，与团队一起把下一阶段走得更稳、更远。
交易终有完成的一天。
但对于一家企业而言，真正重要的工作，往往从那一天才刚刚开始。
我们期待与兴和中国的员工、客户、合作伙伴以及所有关心公司未来发展的朋友一起，共同开启新的阶段。 （石雨）
