近日，以“‘人财’护航，韧性前进”为主题的君联资本2024年CFO&CHO年度联合论坛在上海举办，现场汇聚了160余家企业的300余位CEO、CFO、CHO及高管代表。通过“主论坛+分论坛”结合的形式，与会者高效而系统地展开分享交流，共同探寻在持续而深刻的变革中企业的可持续发展之路。人瑞人才创始人、CEO张建国受邀参与此次论坛，并在现场分享数字化时代人力资源管理模式发展的最新趋势。
在此次分享中，张建国分析了当今数字化时代人力资源管理面临的新挑战，需要具备的新思维，并分享了人瑞人才在数字化转型中的实践。他表示，未来组织越来越扁平化，这就要求企业的领导团队能够分享、赋能，而不能独揽权力、独享利益；面对外部环境的变化，人力资源管理者必须具备三种新的管理思维：柔性思维、业务思维、经营者思维；人力资源的管理模式要适应外部市场的快速变化，要有高度融合的企业业务体系，人才的管理要转变为人才的经营。 对于管理模式的变革，他认为“一个企业的持续发展就是一次又一次突破组织心智、击穿破局点，创建第一、第二、第三……成长曲线，让组织始终处于一种激活状态，不断适应外部环境的变化和公司的战略目标”。
以下为张建国此次演讲内容完整版：
我今天要讲的主题是人力资源管理模式的变革，不是将人力资源作为一个职能部门的定位去思考，而是从企业管理、从经营者的角度思考，它对企业能带来什么价值。
在目前的形势下，很多企业都感觉压力很大，既想躺平，又不能躺平，也不甘于躺平，那怎么办呢？还得干事，那怎么干呢？很多人陷入了困惑。作为一家人力资源服务公司，人瑞人才服务于多个行业，很清楚哪些行业发展好的时候需要人才，需要人力资源服务，以及哪些行业发展不好的时候需要裁员，需要更加动态的人力资源管理，需要人才外包。现在很多企业都在思考人的问题怎么解决。
数字经济发展以及各领域数字化转型推进，为人力资源服务行业带来了新的市场机遇。人瑞人才在2022年与德勤一起合作推出《产业数字人才研究与发展报告》，研究过程耗时半年，涉及到11个行业，内容有700多页。这个报告详细地介绍了数字产业化、产业数字化的发展以及对数字人才的需求，包括在新的经济形势下，劳动力结构发生了巨大改变，有8000多个岗位可能消失，但也产生了9000多个新的岗位。对于企业的人力资源负责人来说，一定要有一个动态思维思考问题，全面了解行业的发展状况。
我们研究发现数字人才总的缺口在1000万以上，但企业招人难的同时，又有很多人找不到工作，为什么会有这两种现象同时存在呢？其中有两个要素，一是数量缺口，二是质量缺口。质量缺口意味着能力不匹配，企业需要的人与求职者的能力对不上，所以导致企业招不到合适的人，与有人找不到工作同时存在。在这样一个大的劳动力市场格局中，我们一定要思考作为一家企业的人力资源管理策略，比如新能源汽车行业的大部分企业脱胎于传统汽车行业，这两年因为新能源汽车智能驾驶的发展，需要招聘大量的人工智能、大数据、通信等相关岗位人才，这些人才在原来传统的汽车行业是没有的，那怎么招聘呢？只有从行业外，比如从互联网公司、高科技企业挖人，这样就导致跨行业人才竞争越来越普遍。
在跨行业人才竞争的时候必须要思考一个问题，就是人才的市场价格，我们给这个人员定工资是多少？这不是企业内部思维决定，而是在劳动力市场他应该是怎样的价格。当我们招不到人的时候还要去思考，我们的人才政策对不对？我们给出的待遇是不是合理？这些因素如果不考虑清楚，我们的工作是很被动的。而且这个问题不是某个企业遇到的个例，而是整个社会劳动力的问题。这个现象也不是今年才出现，而是未来三到五年都会遇到。作为一位人力资源管理者，怎么去思考这个问题？怎么能招到我们想要的人，待遇怎么样，薪酬体系怎么设置？这些都要打破原来行业的习惯思维。
数字化转型的话题大家都在讲，但对于数字化转型，有些公司只是单纯理解引进一些数字化人才，搞一个技术平台或系统，这就是数字化转型了。其实这是远远不够的。数字化转型不只是一个技术的问题，对于一家企业来说这是一个整体的管理问题，与企业的管理思维、组织架构、人才结构等等都有关系。我们的研究发现，有80%以上的企业数字化转型都不成功，为什么？往往是他把这个问题看得比较片面、比较简单，没有把技术跟业务很好的结合起来，企业文化组织体系不能匹配，所以最终没成功。没成功就会放弃数字化转型，而一旦放弃就不可能获得下一个发展机会。我们每一家企业在思考数字化转型的时候应该是全方位、多方面的。
对于一位人力资源管理者来说，应该如何思考自身定位？我与中国人民大学彭剑锋教授在2019年出版的《经营者思维-赢在战略人力资源管理》提出人力资源管理者应该具备经营者思维，即从经营者角度思考问题。
构建数字化的人性与需求思维。这本书谈到当前环境下企业很多管理模式已经发生改变，比如人力资源管理此前是以岗位为中心，但现在是以任务为中心，这不是一个简单的组织架构的问题，而是我们整个人力资源思维的方式与管理的基础都发生了改变，包括从线性思维到生态思维，从雇佣关系到伙伴关系，从组织驱动变成自我驱动，从单一文化变成共生文化等等，我们整个的组织体系在发生改变。
建设数字化领导力与管理能力。这些变化也同时影响到对企业管理者的要求，因为这个动态组织依靠行政命令往往不能解决问题了，那怎么办呢？对企业管理者，我们提出使命愿景感召力、跨界融合领导力、开放包容心态、竞合生态战略思维、分享赋能领导方式以及自我批判与自我超越的品格。这个时候对人的要求不再只是简单的一个命令或目标，而是他愿意跟你一起去克服困难、心理的问题，所以企业的管理方式也发生了很大改变。
确立数字化的人才供应链思维。从整体来看人力资源管理的思维，主要就是产业生态链与人才生态链的问题。什么叫产业生态链？我们一家企业在发展过程中思考的不只是自己的产品，还要考虑产业的上游、下游，上下游怎么建立良好关系，这样才有更多机会；同样对人力资源和人才也要考虑生态链的问题，一家企业如何去获取人才，如何使用人才，如何释放人才？以前有些企业是怎么思考人力资源体系呢？每年去哪些大学招毕业生，经历1-2年培养，再分别担任什么岗位，以及如何提拔干部等等。这个方式已经不能适应当前环境了，因为变化太快了。今年可行的商业模式或产品，明年可能就不行了。如果企业的人才结构完全靠毕业生从头培养，肯定是无法满足业务发展需要的。这个时候，企业整个的人力资源配置方式就发生了改变，要去思考怎么样动态、快速地获取人才，在企业的业务发生变化的时候，又能很好地配置与释放人才。这个时候，就要求人力资源管理者从经营者的思维，从人才供应链的角度来思考问题。
对于人力资源管理的方向，我提炼了三个关键词：柔性管理、业务思维、经营者思维。什么是柔性管理？就是随着外部环境变化和公司业务变化，人力资源管理的模式、配置可以快速响应；而业务思维，就是人力资源管理以促进公司业务发展为目的；经营者思维，就是要考虑人力资源管理如何给公司创造效益。以前对人力资源的理解就是成本，能不能给公司带来利润呢？我认为完全可以，我们通过提高人效就能给公司带来利润。这样就使得我们的人力资源管理要适应公司的业务发展需要，要从经营者的角度来思考问题。
具体如何来实现人力资源的柔性管理呢？首先就是如何以业务为导向来构建动态的人力资源管理体系，其中有几个关键词，一是以业务为导向，二是动态的人力资源管理体系，一定不是静态的。
其次，是如何通过技术平台来实现组织的扁平化管理。这是一个公司管理的问题，是一个组织设计的问题，与我们人力资源关系密切。为什么要搭建技术平台呢？很多企业内部是矩阵式的管理结构，如果横向的信息不能打通，最后在管理的时候就会很难执行与落地。如果做不到组织管理扁平化，还是按原来的行政管理体系，当客户端出现问题的时候通过层层汇报，再通过横向的部门协调去解决问题，这个过程太漫长了。我们能否做到快速响应的关键，就是扁平化管理，打破部门之间汇报的条条框框。如何才能打破，怎样实现扁平化管理？如果没有技术平台的支撑，当一线基层员工遇到问题的时候怎么汇报？如果有技术平台，员工就可以把问题实时反馈到项目组，更加透明化，问题的发现与解决更加及时。技术的手段对企业管理效能的提高、对组织实现扁平化非常关键。而在整个技术平台设计的时候，我们人力资源是否在主导、参与，是很重要的一环。
第三，什么叫动态柔性管理？也就是通过动态的人效管理为企业创造效益。员工人数与业务发展密切相关，业务发展好，人数多一点，反之人数就少一点。通过提高人效比来为公司创造利润。
第四，打破企业的界限，建立多元化的人才雇佣模式。很多头部企业可能在十年前就采用了这种方式，中型企业这两年迫于市场竞争和成本的压力，这两年也在更多地了解人力资源外包服务这类管理模式。
关于以上人力资源柔性管理的四个方面，希望大家可以结合企业自身业务场景多做思考。什么是多元化的用工模式？多元化的用工模式已经被很多头部企业的实践验证，发展成为人力资源管理的理论。我们理解它的价值和意义包括：一是边界突破，面向全社会劳动力市场，打破企业内部的局限性。企业可雇佣的不止是内部员工，外部员工也可以雇佣。二是灵活配置，从人才所有到人才所用，根据企业的业务波峰、波谷实现人才的灵活配置，能为企业大幅节约成本。三是价值激活，提高人才使用效率和人力资源效能，做到人力资源价值最大化。四是风险规避，这里涉及到人员用工风险、人才流失风险、项目风险管控等，如果一开始雇佣的时候就考虑到多元化模式，作为一个系统化的设计，而不是为了应急，这样就能最大幅度减少企业损失。
前面我主要讲了这两年人力资源管理的动态和发展方向，尤其是数字化转型的背景下我们人力资源管理发生了哪些根本性变化，其中包括人力资源的柔性管理、经营者思维、动态的人力资源管理体系以及如何更好的与企业运营管理相结合等等。下面我将分享人瑞人才的实践，作为一家人力资源服务公司，为很多企业提供人力资源服务，但同时我们又是一家企业，自身也有经营管理的需求。我们是怎样实现数字化转型，并建立相应的人力资源管理体系呢？
首先要明确，作为一家企业我们的市场价值是什么？这两年客户集中反馈的痛点需求一是降本增效，人力资源怎么满足企业的这一战略需要？二是风险管控，尤其是如何管理用工风险？针对这样的客户需求，人瑞应该怎么做呢？
对于能为市场带来什么价值，我们总结了四个方面：一是我们高效的招聘和人才配置能力；二是我们具有比作为个体的企业更强的、动态的劳动力供需调节能力；一家企业再大也只是一家企业，而我们同时为逾千家企业客户提供服务，不同客户的发展状况不一样，有的客户这个项目没有了，而有的客户刚好需要人，我们可以来做好调节；三是我们能帮助企业解决一体化的人力资源管理问题，不止是招人，而是包括了从入职到离职以及期间的管理问题；四是发挥我们作为一家人力资源服务公司的专业性，可以为企业客户提供更加规范、合规、风险可控的人才雇佣模式。这几个方面结合起来，就是我们建立的公司核心竞争力。
人瑞自成立之初就坚持“技术驱动人力资源服务”，并直接体现在我们的业务中。从2015年开始，我们每年的研发投入在2000万左右，持续至今研发投入已接近2亿元。这么大的研发投入能给企业带来价值吗？答案是肯定的，而且不仅是在人瑞内部带来价值，更在外部的客户服务上带来价值。我们的核心价值是什么？那就是为客户提供效率更高、成本更低、质量更好的人力资源服务产品，这个才是根本。
怎么理解效率更高？举个例子，某家企业一个月需要招100人，但他自己招的话只能招到50人，对企业来说这会影响他的业务发展。而对于人瑞，客户让我一个月招100个人，可能20天就能招到，这样对客户来说才有价值。怎么理解成本更低？在人力资源服务同行来说，招聘岗位的员工平均每人每月只能招3个人入职，但人瑞可以做到8个人，是不是招聘成本比别人更低？而质量更好，则体现在员工的管理更加规范、风险更低，这才是给企业带来的服务价值。
企业竞争的规律，是以更低的成本为客户提供更好的服务，同时企业自己也能获得合理的回报。人瑞从来反对打价格战，因为这个没有意义。能否得到客户认可的关键，是服务价值。如果没有价值，就会陷入恶性竞争。人瑞能以更低的成本为客户提供更好的服务，是通过“技术+管理”实现的。我们用技术建立了业务工作台，所有为客户服务的员工，他们的工作都在这个工作台中完成，所有的数据都在这里发生，所有的目标都在这里下达。可以说我们这样的服务体系并不简单，甚至比制造业还要复杂。因为制造业的生产过程标准化，生产完成后质检，质检完成后入库，销售合同签订再发货、收款。而我们不是这样，我们的合同签订后并不代表就有结果了，几乎每个月客户的需求都是变化的，这个月需要10个人，下个月可能需要5个人，而一旦有需求就要马上招聘，招聘完成后还要看离职多少人，费用怎么结算。我们服务的上千家企业客户分布在全国各地、100多个城市，各个项目在同时运作，能不能把这些数据搞清楚？能不能做到目标分解？这是一个非常复杂的过程。
而借助技术平台，我们把整个的管理打通了，并做到了所有管理流程标准化、所有数据一目了然。比如我们有四个BI：管理BI、客户BI、招聘BI、服务BI，每天都能看到实时数据变化。以管理BI为例，所有目标分解自上而下非常清楚，并以PDCA的循环贯穿其中。并不是说互联网时代就不需要PDCA了，我认为这是一个非常有效的企业管理的手段，包括每个客户的价值分析都是可以数字化的。通过招聘系统目标分解，每天给多少个Offer，入职多少人，都有实时数据更新。所有员工的人事管理已经实现无纸化、电子化，每名员工的入职、劳动合同签订、考勤等等都在系统上实现，这样就大幅提升了我们的管理效率，以及准确度，为我们更好地服务客户提供直接助力。
除了技术，还有管理。“商务+招聘+交付”是人瑞人才融为一体的“铁三角”管理模式，也是人瑞在竞争中不断取胜的法宝。而这三者之间形成服务闭环也是通过系统才能实现。如果没有系统支撑的平台，很难实现真正的“铁三角”。我认为数字化平台建设、数字化转型，不是一个简单的技术问题，而应该坚持以业务为导向，来实现业务的需求，这才是根本。
作为管理的另一个关键环节，是以效果为导向的价值评价体系。比如绩效考核、荣誉激励的体系都与目标管理紧密相连。目标管理有非常明确的应收、在岗、效能等，绩效考核也非常明确，包括销售体系、招聘体系、交付体系、服务体系等分别怎么考核奖励，这样才能在体系上跟我们的经营目标、管理相结合。可以说有明确的目标、有详细的考核制度、有比较好的奖励机制，结合起来才能推动一家企业良好的运作。只有这样，才能让我们企业的组织实现良性、持续发展，而不是机会导向。
针对外部环境的不断变化，我们到底应该依靠什么让公司去迎接挑战，去寻求生存，去持续发展呢？“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”——这是1997年3月20日《华为人报》上面登的一篇文章。华为公司非常注重企业文化建设，中国改革开放以来四十多年，有很多的企业曾经很辉煌，但是后来又没有了，而我们从华为公司的发展历史来看，他能经历一个一个不同的时代，能不断超越自我，更多依靠的是什么呢？绝对不仅仅是依靠产品。比如华为以前的产品是交换机，做手机也就是十来年的时间。当时这么多中国企业做手机，就没有真正打出一个国民品牌，为什么华为变成一个国民品牌呢？为什么他能不断超越不同领域的产品？依靠的是什么？绝对不只是一个技术，我想这背后是文化的力量。
我认为一个公司的核心就是文化、组织、人，这三个核心要素，再加上制度的落实，这才是根本。这也是人瑞人才从2010年开始创业，从零开始发展到今天的规模，期间经历了很多的变革与发展，还能持续突破的根本。此外还要靠制度保障，绝对不是依赖于某一个人，也不是说完全靠机会导向，而是依靠一个组织体系。要保证一个企业的持续发展，这个才是根本。所以面对外部环境的不确定性，我们唯一确定的是靠自己。怎么靠自己呢？就是文化、组织、人才，我认为这才是核心。
对一家企业来说，我们不仅要经历外部环境的考验，经历各种危机，我们还要同时求得发展。一家企业的发展一定会经历冲破第一成长曲线，到第二成长曲线，再到第三成长曲线的过程。一家企业怎么才能破局，怎么才能获得新生？创造第二成长曲线与第三成长曲线，必须要有这样的能力，有魄力，能变革，才能持续发展。如果原地踏步，躺平是躺不了多久的，最后的结局一定是灭亡。想要不灭亡，想要生存，只有发展才是硬道理。
人瑞就经历了这个过程，回顾我们公司的发展，2012年别的公司都在做派遣的时候，我们提出了一体化人力资源解决方案HRO，我们第一家客户是亚马逊，借此开始扎根服务互联网行业，业务快速发展，用九年时间在香港上市，这是我们的第一增长曲线。我们的第二增长曲线，是2022年提出新型的技术人才外包服务模式（DTO），经过两年时间快速增长，现在已经成为公司第一收入增长来源。我们今天已经取得一个比较好的成绩，给公司发展带来新的希望。未来我们怎么持续突破呢？我们不只是人才的搬运工，从这里搬到那里，我们要成为人才生产的参与者、建设者，我们要构建人才生态链。这是一个不断挑战的过程。
结合今天会议的主题，我们也在提倡新质生产力，也就是“创新、绩优跟提效”。这三点是我们企业管理的核心，在外部的激烈竞争中如何能做到这三点？这个才是关键。对于人瑞来说，我们一直倡导这种价值理念，也就是用技术驱动人力资源高效发展，以专业来探索人力资源管理新模式。从人瑞过往的实践中，大家可以感受到我们能把技术的手段，把我们整体数字化的管理能力与企业的业务很好的结合起来，它一定是有价值的，一定能发挥出竞争优势。但是最难的是什么呢？最难的就是技术跟业务之间不能很好的结合起来。我想对每家企业来说，肯定道路是曲折的，但是前途一定是光明的。
