紫光集团即将迎来资产重整一周年。浴火重生之后，新紫光已经脱胎换骨。对比一年来新老紫光的变化，我们不难发现导致老紫光陷入困境的旧的经营模式已被摒弃，取而代之的是对比鲜明的新思路、新布局、新文化。
透过细节看背后的差异，让我们抽丝剥茧，看看新紫光如何与往事作别，实现华丽转身。
第一，老紫光加杠杆高负债搞收购，新紫光降负债稳健经营
老紫光长期负债经营，维持很高的杠杆率和负债率，一直被贴着“买买买”的标签。2012-2018年间，老紫光以总额逾千亿元、超过60起的并购和投资，实现百倍级的规模飙升。无可讳言，并购有一定积极效果，收入囊中的一些半导体企业在相关领域已初具竞争力。但是，大规模举债并购也让老紫光最终陷入破产泥潭。
重整后的新紫光不再搞激进的产业并购，而是把精力重点放在降低负债率，优化产业结构，做好产业稳健运营上。据相关人士透露，经过一年的经营管理优化，集团整体营收提高近20%，利润大幅提升，集团整体扭亏为盈，现金流状况良好，紫光集团的有息负债降至原来的三分之一左右。
第二，老紫光盲目多元化，新紫光聚焦主业
伴随疯狂收购的步伐，老紫光一度控股300多家企业，参股1000多家企业，投资涉足大部分芯片产业环节。不仅如此，老紫光还盲目多元化，先后涉足能源、地产等与主业无关的领域，造成了资源分散与浪费。
重整后的新紫光，聚焦智能科技主业领域。通过资产重整，新紫光坚决彻底剥离无关业务，打包处理不良资产，并将产业版图更加精细地划分为移动通讯、存储、汽车电子与智能芯片、材料与器件、高可靠芯片、信息通信基础设施、信创与云服务、金融及其他共八大业务板块。此外，新紫光在多地低调开展产能建设，以保证智能科技供应链的安全和稳定。
第三，老紫光重财务投资，野蛮生长；新紫光重投后管理，强化协同
老紫光通过资本运作方式做大企业，但由于商业版图扩张速度过快，集团基本上无力消化整合，因此多采用丛林法则，任其野蛮生长、自生自灭。一方面，紫光集团旗下子公司之间没有太多的链接，没有实现协同共赢；另一方面，子公司也没有得到集团大平台的赋能和助力。
新紫光注重投后的精细化管理，积极统筹推动“大研发、大制造、大市场”战略。“大研发”实现全集团研发力量的集成与协同，通过前沿技术研究院对接外部科研机构，落实共性技术的研发；“大制造”以集团力量推动产能建设，保障供应链安全；“大市场”整合全集团的国际国内市场资源，提升市场化能力，开放融入全球大市场。此外，新紫光还积极协同下属产业公司，优化产业资源配置，瞄准汽车电子芯片等新兴战略领域强化发力。
第四，老紫光管理粗放，新紫光优化治理结构
老紫光集团沿袭了部分不良体制风气，权责划分不清，内部管理混乱，容易诱发投机行为。比如就曾被小股东质疑在健坤集团增资扩股的过程中，涉及国有资产流失。
紫光重整后，按照现代企业治理结构思想设置三大总部。业务总部，负责研究与拟定集团的战略发展方向与规划，对核心重点产业公司的业务运营进行管理与支持。赋能总部，负责协调内外部资源，为集团各产业公司提供产能保障；与国内外知名科研机构、高校开展合作，进行前沿技术研究，为集团制定中长期技术发展路线。管理总部，负责集团及下属企业的财务管理、人力资源管理、法务内审管理等职能，实现对产业公司的管理提升与赋能。
在集团业务总部、赋能总部和管理总部之间、集团与产业公司之间，构建起有序、健康、高效的人、财、事相关的制度、流程和运行机制，逐步发挥出显著整合协同效果。
第五，老紫光个人色彩浓厚，新紫光注重核心管理团队建设
由于特定的历史原因，老紫光的日常运营都由核心管理者决策，缺乏有效的监督和约束，最终沦为“一言堂”的局面。诸多重大决策，尤其是并购项目，缺乏科学论证和民主决议；面对不断恶化的财务状况，也未能采取坚决措施，最终把集团带入了困境。
新紫光重新优化公司治理与决策机制，并以开放性思维，建立起优秀的核心管理团队。团队中既保留了部分优秀的老紫光业务骨干，又引进了一批产业和投资背景丰富的专家型人才，也调集了不少产业公司的优秀管理人才到总部挂职和任职，并以全局视角配置全集团的核心管理团队。
为加强对核心管理团队和业务骨干的长期激励，新紫光集团也在筹划推动优秀产业公司上市，并制定配套的股权激励计划，将公司的长期发展和团队的收益绑定，真正做到了上下同心，同舟共济。
