11月8日，由致远互联主办的2019中国协同管理高峰论坛在北京雁栖湖圆满闭幕。本届峰会以“协同·数智运营新动能”为主题，吸引了来自政、产、学、研、用近千位嘉宾齐聚一堂。北京大学王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花作为特邀嘉宾，现场分享了企业在数字化浪潮中获得领先地位的背后逻辑，即：共生是未来组织的进化路径，协同是未来组织效率的源泉。
北京大学王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长 陈春花教授
三年前，其实就有非常多的企业关注到了数字化，但是怎么去理解数字化，以及如何理解数字化对于整个企业发展的影响，还不是很清晰。陈春花教授把她过去7年来专注跟踪的23家企业在数字化转型当中的规律和发展内涵做了提炼总结，让现场嘉宾感受到了协同的别样之美。
数字化时代的五点变化
数字化时代，企业最重要的变化体现在以下几方面：一是技术的更迭（技术让一切皆有可能）。今天的企业跟以往的企业相比遇到的最大挑战是什么？其实就是技术迭代的速度比我们想象的要快很多。技术迭代的速度如此之快，我们怎么样才能够帮助企业很好地发展？怎么样才能很好地接受这个挑战？这是数字化时代每个人都要关注的变化。
二是跨界颠覆（数据有效挖掘和运用）。以前在讨论行业逻辑的时候，我们比较关心的是产业的各种条件，包括产业的整个供应链是什么样子，整个顾客端的变化是什么样的。今天的产业逻辑中增加了数据这个新元素。能够运用数据并且能把数据运用的效率提高的企业，在产业中的价值就会有所变化。
三是强强联盟的生态构建（生态圈构建的强链接能力和协同优势）。我们发现，凡是能够构建强强联盟的生态的企业，在今天发展得都非常好，强者更强。很多企业在2019年的增长强劲度比整个大环境要高10倍，为什么可以获得这么高的增长？因为他们构建了生态圈，体现了强链接和协同的价值。我们一定要找到协同的优势，要跟更多人去做链接，才可能在今天的数字化环境下找到可能的机会。
四是为满足顾客需求的变革（边界被突破及融合）。今天的消费主体以80后、85后、90后为主，他们是数字原住民，生活都是由数字习惯构成的。当消费端完全改变了，企业要满足这些需求，就得革自己的命。数字化带来的一个非常重要的变化就是生产和消费的边界融合，他既是生产者也是消费者，既是产品设计者也是产品共同的体验者，这种改变为整个市场带来了更大可能性。消费端的改变使得所有产业的逻辑彻底变化，企业必须接受这个调整才可以有发展的机会。
五是个体价值崛起（强个体出现，雇佣关系将要消失，人才跨边界流动已成大势所趋）。以前在管理的整个逻辑当中，我们关心的其实是组织目标如何有价值，今天协同成为很重要的管理底层，协同的底层逻辑是更关心人、工作如何有价值，这是跟之前的组织管理最大的区别。个体在寻求他自己价值创造的机会，如果你不接受这一条，你就没有办法跟强个体在一起。
这五大变化给寻求增长的企业带来三大焦虑。一是顾客变了，企业要重新认识消费者，千万不要认为自己在这个行业已经做了20年就懂得消费者。二是技术迭代，企业一定要理解今天的技术在其中起的作用，特别是数字技术、信息技术起到的作用其实发生了根本性变化。三是人的作用。企业一定要跟强者在一起，要拥有强个体。这三点成为企业增长最重要的焦虑来源。
企业如何真正理解数字化
数字化时代，88%的企业明确将数字化融入企业战略，这是大势所趋，我们必须要接受这个现实。在消费端，今天都是数字在做决定，客户更愿意接受机器智能的建议，而不是人类。数字技术也改造了消费方式，进而带来更根本性的变化就是价值活动核心转向以客户为中心。那么企业到底该怎么理解数字化？
要理解数字化，先要理解数字化的本质特征，即所有的变化都是由变化的速度带来的冲击。然后理解数字化时代所关注的重点，即时间不再是从过去到未来，而是从地点到速度再到加速度。这就是数字化带来的最重要的改变。这种改变意味着什么？意味着三件事情彻底变了：一是产品的生命周期变了，它的迭代速度更快；二是争夺客户窗口的时间更短，企业不再会有忠诚的顾客了；三是企业的生命周期变了，既会有企业断崖式地跌下去，也会有企业几何级地快速增长，也就是各位所说的独角兽。这是非常大的变化。
数字化带来的第四次工业革命跟之前三次工业革命完全不一样，原因在哪里？前三次工业革命只是解决机器的问题，第四次工业革命解决的是人机革命的问题，也叫人机协同。前三次都是解决怎么帮人的问题，这一次直接解决人本身的问题，这就是第四次工业革命跟以往不太一样的地方。
数字化对产业最大的价值是什么？数字化资源将通过各种形式源源不断渗透进产业链的每一个环节，将诞生无限可能的“新产业组合”。就像支付跟快递组合，在零售业里诞生了新零售。新产业组合诞生的时候，几乎所有的行业都会被重新定义，这就是我们要理解数字协同、共生的根本原因之所在。
企业如何向数字化转型升级
在理解了数字化之后，企业到底该怎么做？我们认为应该做几个根本性的改变：
首先是战略改变，要从“竞争逻辑”转向“共生逻辑”。工业时代跟数字时代的战略底层逻辑有非常大的变化。工业时代的底层逻辑主要是满足顾客需求，企业只要在行业内有比较优势就会赢，这是竞争逻辑。而数字化时代的底层逻辑是创造顾客需求，也叫创造顾客价值，企业要跟更多人合作，才有可能去创造顾客需求，这是共生逻辑。
其次是组织改变，组织管理要从“分”到“合”。今天的组织管理一定要从顾客端开始，不能从产品端开始。你的起点是顾客，你的组织边界也必须到顾客那里，对人、组织和效率的理解不能局限于组织内部，必须着眼于整体。
第三要打造“共生型组织”。数字化时代需要你有能力构建一个基于顾客价值创造和跨领域的价值网。双十一就是一个共生的态势，数以万计的厂家，数以百万的快递小哥，数以亿计的消费人群，在一天共生，产生一个巨大的消费额，这就是共生型组织。怎么打造共生型组织？首先得相信共生，其次是顾客主义，共生的目的是为顾客创造价值，再次是技术穿透，共生需要新技术支撑，最后是“无我”领导。
第四是获得协同效益。怎么理解协同效益？比如华为的5G技术可以跟所有产业协同，当他提供千家万户协同的时候，市场空间一定会变得非常大，这就是获得协同效益。
企业怎么才能获得协同效益？第一要打破企业的边界。边界取决于效率和成本，如果你的生产效率比别人高，而生产成本又比别人低，那么你的企业就有边界了。但是数字化时代最大的不同就是，效率和成本打破了边界，企业必须边界融合、边界模糊和跨界重构。否则就做不到协同。第二要基于契约的信任。如果没有信任，企业做不了协同。因为在协同的过程中，企业要跟更多陌生人合作。第三要做组织内的协同。企业得先把内部协同做了，才有机会做外部协同。内部做不了协同，外部也很难做到协同。第四要做组织外的协同。组织外的协同最大的挑战是别人为什么愿意跟你协同？这取决于我们能不能把价值空间变大，如果我们做不到价值空间变大，你就做不了组织外协同。第五要训练协同价值取向，也就是企业文化。一定要回到诚、利、信、不争，如果不回到这个原点，实际上做不到协同。第六要形成一个有效的协同管理行为。最难的是管理者的变化，我们可以借助于致远互联的协同管理系统来帮大家。
要做到协同还要懂得欣赏别人。很多人没办法做协同的原因就是不欣赏别人，也不相信别人。华为18万人力出一孔，很重要的一点就是华为的授权信任、激励激活以及技术平台。
彼得•德鲁克说过，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做事。数字化的今天，最重要的变化是逻辑变化，共生协同就是今天数字化的底层逻辑，也是企业在数字化时代的生存之道。
