去年最炎热的七月，拥有17年历史的中关村海龙电子城正式宣布对外停业。十几年前电子卖场黄金摊位的时代，已经很难看出踪迹。但同样在中国IT行业坚守了30年的还有另外一批人，他们历经这些“沉浮”的岁月，让一个既有中国特色又结合了国际先进经验和技术的IT服务企业渐入佳境。完整见证这段“进化史”的神州信息总裁周一兵，前不久入选《福布斯》2016中国最佳CEO榜单并位居第二位。

在周一兵看来，最早IT行业处于一种可复制的商业模式，即便像神州信息这样从市场竞争中胜出的企业同样没有成本控制权和定价权，但对于那个时代的神州信息而言，业务形态的破局，同样是从改变这段“被动”的发展阶段开始的。

历经多次转型之后，今天的神州信息，已经成为以“产品化+平台化+智能化”的发展模式，为金融、政企、电信、农业及制造等重点行业提供技术服务、行业应用软件开发、云计算、大数据等专业的IT服务商，市场占有率高居前列，是A股上市三年、战略业务稳健发展的上市公司。但在周一兵看来，带领神州信息努力打造IT服务产业的中国脊梁，一步步走来不乏欣喜，但他仍然明白要面临的挑战和要走的路还很长,需要更多的突破。

“按照我们确定的战略方向，未来行业会迎来一个爆发期，我们正在累积各方面的条件，为这个阶段的到来做好充分准备。”周一兵思考着沉稳的谈到，目光深邃而坚定。

话语权及规模化 “破茧成蝶”的关键

在此前证券市场年会现场的发言中，周一兵认为利益分配话语权和如何业务规模化是中国IT产业发展普遍面临的两个关键问题。这是周一兵带领神州信息突围中最深刻的认知，回忆起当初最早加入神州信息的时候，周一兵仍然清楚地记得那段忙碌而艰难的日子。

在周一兵看来，从2000年到2005年，这五年更多的是一种“破茧成蝶”的积累，正是因为这样的积累过程，让他明白，必须去思考和解决神州信息发展方向最根本的问题，找到清晰的有利益分配话语权的盈利模式。“当时以IT系统集成业务为主的模式，业务利润的取得需要多方权衡，受制于外部的很多要素；为了增加业务附加值，我们做了一些优于行业的服务质量和效率上的改善，但这些是在非业务本质的方面做的努力。”周一兵坦言，那时候的他就在思考一个问题，自己的主动权在哪里？因为企业谋求长久发展必须建立成熟先进的盈利模式，打铁还需自身硬。

就是在这几年的时间里，神州信息决定逐渐向客户转型，“以客户为中心，才有更多的机会为我们的服务赋予能量、增加价值。”神州信息的业务模式转向客户驱动型，围绕客户的核心需求，神州信息开始在金融、税务、政府等领域，为企业级客户提供“软件+服务”的行业成套解决方案，在这个阶段，周一兵跟大家说得最多的就是ABC方法论，跟大家一起厘清企业的现状（A）和阶段发展目标（B），并快速找到跨越的路径（C）。谈到这一段发展史，周一兵的眉头舒展：“IT产业的成长最初是从各类企业内部的办公需求开始，后来扩展到管理、生产，直至与外界沟通。行业企业在这过程中不断的对IT提出新的需求，使得神州信息逐渐随需而动，实现了质的飞跃。以客户为中心提供综合服务及解决方案的时候，就需要我们不断的完善和匹配对应的能力，需要不断的加强壮大技术人员队伍，不断为业务增加附加价值。通过为客户建设软硬件系统，以公平而合理的价格全面满足客户要实现的需求，这时候神州信息已成功转型为解决方案提供商。”

跨出这一步不容易，但却是IT服务市场发展的必然。

在业务模式能不断的为客户带来附加值之后，定价权和成本控制权也开始转到了神州信息的手中，但在接下来的实践中，让周一兵发现，光解决利益分配话语权是不够的，如何实现业务的规模化，是神州信息壮大发展的下一个关键点。这两个关键点相辅相成、缺一不可。

从2006年开始，周一兵一心想要解决业务规模化发展的问题。服务产品化、软件产品化必然是行业发展的一大趋势，从整个IT服务产业来看，能带动整个产业走向规范化，并促使产业进一步升级。他考虑先从服务出发。因为客户对于服务的并发需求量很大，实现服务的规模化比应用软件的规模化更为容易，进而产生出长线的服务。为此，从2006年开始，神州信息提出了将服务产品化，用服务的产品化、标准化来解决规模化的问题，并且取得了突破。

有了这样的经验，经过五年磨砺，在2011年出任神州信息总裁后的周一兵开始着手解决软件的规模化问题，并一直为之努力。他表示：“规模化是企业发展的关键点，但如何突破规模化的瓶颈是更大的难题，我们已经突破了很多，但未来的路很长”。

发展战略制定的难与实现的更难

制定正确的战略很难，要看清方向，要有未来的判断，客户群体的选择、业务生命周期的选择，在中国IT产业相对滞后的背景下，明确方向很难。在明确战略方向以后，如何实现战略目标更难。比如共识难，过程中其它因素的干扰，上市公司、股民的期望，资本的期待，如何打造强大的执行力等诸多要素都影响着战略的实现。

在2014年，随着产业互联网时代的到来，基于对IT服务业又迎来了新一轮发展机遇的判断，神州信息开始提出 “平台化服务、数据化运营” 的新方向。周一兵认为必须积极拥抱“互联网+”、大数据、云计算等行业大趋势，坚持以信息技术的创新，通过持续的技术研发与投入，推进服务、软件产品化，推进业务模式的平台化、智能化，积极推进云计算和大数据、量子通信等技术在行业的实践探索，业务模式的创新，都需要有前瞻性的眼光和对市场敏锐的判断，这些对作为决策者的周一兵而言，都是非常大的考验。

周一兵回忆道，“在企业初始的战略制定期，新的战略并不能获得所有人的共识，多数人一开始可能看得不太清楚。当然，伴随发展趋势的逐渐明朗，证明这个方向的正确性后，无疑会有更多的拥护者，但是一旦遇到困难，就会出现对于战略决策的质疑。所以转型中的企业，战略方向的坚持需要一定程度的集权，否则很难达成。企业战略目标一旦确定，就没有比缩短战略发展周期更重要的事。”

所以，周一兵表示，神州信息是一家战略导向的企业，当初在做重要的战略决策时，领导班子的信任，高管的信任，企业员工的信任，都需要经历一个过程。这个过程并不比处理外部的困难容易，但一旦这样的信任得以建立，则会在企业大跨步前进的过程中，成为非常强劲的推动力。

在采访中，周一兵同样感慨于，战略升级不仅仅需要克服困难，还需要把握好时机。

神州信息是最早提出技术服务产品化、标准化的企业，包括国外公司和国内同行，当时都很少有像神州信息这样重视技术服务的增值作用。“我们认为，作为技术产品型的公司，在技术产品上不能持续性地突破，带来新一轮的产品创新的时候，这个生命周期的持续和支柱就只能靠服务。”

周一兵的先见之明很快得以应验。在神州信息提出向IT服务转型的2年后，这些IT产业的国际公司都开始往服务转型，有的企业即使原来做的是系统集成，也开始向IT服务转型。但周一兵坦言，神州信息虽有一定的领先优势，仍然需要进一步强化。

目前，神州信息“产品化+平台化+智能化”的发展模式正快速推进，在金融、政企、电信、农业及制造等重点行业，为行业提供先进的IT产品和服务，并努力探索和创新IT+行业的融合服务。

资本市场的“有为”和“不为”

2014年7月，神州信息成功并购中农信达，全面进军农业信息化的新领域。

2015年7月，神州信息收购旗硕科技，布局农业物联网，完善智慧农业的战略布局。2016年，神州信息并购移动网优及通信大数据企业华苏科技，服务由IT领域扩展到CT领域，加强IT和CT的融合创新，以期为客户提供更高品质的移动网优和通信大数据增值服务。

周一兵介绍说，神州信息在资本收购方面，主要围绕战略目标方向开展。主要考虑三个要素：第一是符合战略的发展方向，第二是被收购企业需处于所在行业领军地位，第三是跟神州信息的业务能形成互补。

对于资本的并购，周一兵要求大家“专注”。“神州信息做了那么多年，领域拓展已经足够宽泛，而精力和资本是有限的。这好比是同时划五条船，还是集中精力划一条船或者两条船，划到岸了以后，再划其他的。可能第二个选择对后面的船会丢失一点时间上的优势，但实际上来讲，你可能抵御住五条船都划不过岸的风险。”

对于未来的设想，周一兵认为，经过长期积累的神州信息在将来的某个时间会爆发“破茧成蝶”，进入快速增长期。

“各个领域的布局、发展，达到一个临界点就会形成爆发。”至于这个临界点是什么时候，周一兵分析说，进入快速增长需要具备三个必要的条件。第一，服务基本具备自动化、智能化的条件，可以由机器来完成整个服务交付的过程。在这个过程当中，我们全部实现自动化的监控、预案、实施，尽量减少对人的依赖，使大部分服务通过人工智能的自动化的方式来实现。第二，我们要做到端到端的服务，服务的范围覆盖客户所有的需求。第三，我们为客户提供的产品和平台，具备足够大的数据处理能力，所有的业务执行，可以通过平台而非人工手动的方式就能自动解决。

“企业对未来的发展要有一个前瞻性的、准确且具体的战略方向的思考，围绕这个战略方向背后的业务模式和服务形态，就可以做出形象化的场景设想。面向这个场景所需要的条件和能力是什么，也是需要下一步能够构想清楚的。”周一兵说，神州信息现在要做的，就是把握行业变革的趋势，以云计算、大数据为支撑，以技术产品和业务模式创新为突破点，积极探索云模式和互联网模式如何与传统行业有效结合，积极布局大数据在行业中的应用，促进跨界融合创新，打造企业融合服务平台，构建产业服务的新生态。

周一兵的产业理想，是国际视野、本土服务，建立一个既有中国特色又结合了国际先进经验和技术的产业服务企业，以技术和资本双轮驱动的创新之力推进中国IT服务产业实现跨越和升级。神州信息现在所有的努力，都是在为爆发做准备，而他相信，“破茧成蝶”的这一天将很快来临。