有数据显示：我国中小企业的平均寿命仅为3年左右，集团企业的平均寿命也仅有8年左右，远低于美国和日本的平均水平。
而走过50年的海信，却始终保持着持续增长的动力，甚至让“50岁的身体，20岁的心脏”成为现实。
是什么让其走上了“逆生长”轨道？
宁可减少其他投入，也不吝啬技术上的投入
靠“技术立企、稳健经营”的海信能50年稳健领跑，其技术创新管理的经验和智慧，绝对值得中国企业借鉴。
海信“技术立企”的基因与海信集团董事长周厚健密切相关。周厚健深知技术创新的重要性，在他掌舵下的海信，宁可减少在其他方面的投入，也不吝啬在技术上的投入。
最明显的变化就是，1992年，周厚健刚任厂长就首先在研发队伍中破除“大锅饭”，实行奖金与开发成果挂钩的方法，大幅度提高技术人员工资，形成了推动海信技术发展的“特区”制度。在当时那个年代，这种决心，并不是每个企业都能做到。也是在这一年，海信确立了“技术立企、稳健经营”的发展战略。
海信集团副总工程师、管理提升部副总经理王志刚，是海信人才特区的亲历者。2001年，王志刚毕业于西安交大制冷专业获博士学位，那时可谓“中国制冷专业的黄金时代”。毕业之时，有几家企业都向王志刚发出了邀请，经过几番权衡，王志刚决定“跟着海信走”。
“我来海信的时候年薪12万。要知道，那个时候有句话叫‘拿手术刀的不如拿剃头刀的’、‘造原子弹的不如卖茶叶蛋’的，就是在这样一个宣扬知识无用论的时代，海信却在建研究中心，下大力气引进博士、招聘硕士来做产品，完全是逆形势而行。”他表示：海信自上而下，从制度到体系等，真真正正对技术和研发人员的重视，令他很感动。 “对于热爱技术的研发人来说，这是对我们自身价值的认可。”
超前研发、允许试错、开放包容
进入海信后，王志刚和另外两名博士组建了9个人的团队，开始了海信商用空调研发之路，
一开始，海信并没有什么技术和经验。技术人员对市场上的消费者需求也并不太了解，所以产品刚推出之后，出现了很多问题。“当时压力很大，停产以后那些半成品、原材料，包括整机库存、质量赔款等加起来将近有4000万的损失，对于当时的海信来说，是很大一笔钱。所有人都在怀疑要不要持续做下去，但是周厚健董事长并无指责，还表示坚持要攻克这道难关。”将近20年过去了，王志刚说当时的情况如今仍历历在目。
而在海信，像这种鼓励创新、允许试错、用开放的态度拥抱新技术，潜心学习，自我突破的故事，几乎每天都在发生。
海信激光显示公司首席科学家刘显荣经常提到一个细节：在研发激光电视样机时，前后共做了13个方案，都失败了。通过一系列综合性试验，最终发现原来的方案设计存在问题，必须得推倒重来。这意味着，之前的模具全部作废，又得重新投入几百万去开模。
“集团领导给了我们很大的支持，这可能是其他技术团队没能研发出激光电视的原因。”刘显荣说。
“其他岗位的同事搞砸一件事情受到的处罚比较严厉，但研发人员有犯错的机会，相对宽松。”海信激光显示公司研发部总经理钟强记得，他刚到海信时，参与研发模组，出了一次质量问题，第一次见到了当时分管集团质量工作的高玉岭。“我们原以为他会K我们一顿，结果他说公司会给我们交学费，希望我们从中吸取教训，不要犯了这么错误就畏首畏尾，不敢创新了。”
让年轻人站上“C位”
在海信的50年发展史中，从生产电视起家，延伸至白色家电，如今基于优势走向更广阔的、toB的新技术领域。而这些变革，都在“技术立企”战略理念之下，默默地发生。
而技术立企之本，就是人才。
“50岁的身体，20岁的心脏”，这之所以能成为海信集团的现实，很大程度上，是因为海信的“人才特区”让其走上了“逆生长”轨道。
外界对于传统制造业的印象难逃“论资排辈”。然而，海信集团资深科学家、海信电子信息集团副总裁马小航，讲述了自己的职业经历，充分体现了海信的用人观。
2001年，马小航从一家美国公司进入海信集团，从一名工程师进入了技术管理岗位。入职仅3年半时，集团决定外派马小航去加拿大管理Jamdeo公司，也是为了更好的促进Jamdeo与海信的融合。
2011年，马小航博士（右三）决定辞去一家美国企业管理者的职务加入海信，从未后悔当初的决定。
“我当时的水平和能力去带一个公司是很困难的，我只在中国带过50人左右的研发团队，并且是在海信这个大体系的支撑下。加拿大Jamdeo公司是一个独立公司，包括财务、人资等各种部门。去管理那样一个公司对我来讲是一个很大的挑战。”马小航坦陈。海信敢于把这个重担交给了一个新人去担，足见海信对于人才，看的是能力而非仅看资历。
2015年底，集团又一次大胆任用了马小航，希望他回国做研发中心常务副主任。从管理50人的团队，到海外派驻管理2000人的公司，这次再到涉及硬件、结构等许多从未接触过的技术领域。
如今，在海信新研发中心，研发人员有 6000多人，且90%是40岁以下的年轻人。
对于人才选聘，海信从来不遗余力。自2011年以来，海信坚持总裁亲自带队，去美国、日本、加拿大、韩国招人，重要的人才都是董事长亲自去招。同时，每年海信都会对研发队伍的扩充提出明确指标，并且会在年底对相关人员进行考核，凡是管理层都有为企业寻找人才的义务和责任。
能招到人才，再贵也是利润；招不到人才，再便宜也是费用。”这是周厚健始终强调的理念。
职衔制，让人才摆脱“独木桥”
马小航在海信的职场经历，只是海信用人的一个缩影。这样的案例，在海信并不少见。海信始终坚持“岗能相宜，用人所长”的用人观，对人才充分信任和授权，并创造让他们发挥潜能的必要条件和空间，并且让人才挑战“跳起来才能实现的目标”，而只有这样才能最大程度发挥人的潜能和价值。
2018年，海信开始实行“职衔制”。这一制度为坚持“技术立企”的海信的人才体系打开一个新的转型局面。
“职衔制”是在原来针对研发人员实施的“管理”“专业”双通道晋升的基础上，将“专业”通道向纵深打通，在原来的最高层级“专家”之上，又设置了“高级专家”和不同等级的“资深专家”，且最高级的专家薪酬待遇相当于副总级别，研发人员的“专业”晋升通道更畅通了。
“过去，很多技术人员做到一定的程度都要承担管理职能、带团队，这样才能有职业上升空间。但其实优秀的研发人员通常缺少灰度思维和柔性思维。因为做研发就不能有灰度，不是0就是1，因此技术人才并不适合做管理。”马小航认真地分析道，“而双通道就让人可以更好地发挥所长。”
另外，无论是选择“管理”还是“专业”通道，如果有一天你认为不适合做研发或管理时，都可以进行职业通道的转换。而对于企业来说，也解决了专业人才积累就像“煮不熟的开水”，研发人员可以更加专注于岗位专业上的积累和提升，不断地精专、极致、“沸腾”起来。
“怎样才能与时代同行？我想说，顺应历史潮流，积极应变，主动求变，才能与时代同行。紧跟时代潮流的50年，让海信不断注入活力，所以我们很自信的说：走过50年，海信仍是少年！”在一次演讲中，海信集团总裁贾少谦表示。
